预计逆周期调节政策或有一定的延续性
装饰行业上市公司大部分以公装业务为主，目标市场包括酒店、学校、博物院、医院、写字楼、机场、高铁站、会所、寺庙等各种公共场所。在今年上半年的疫情影响下，他们的订单和施工状况受到了显著影响。我们选取5家装饰上市公司进行测算，其20年Q1新签订单同比下降32.79%，营收同比下降35.68%。在政策方面，为了应对疫情，政府在货币政策和财政政策等方面都给予了支持，总体基调较为宽松。基建总包的新签订单已经开始显著好转，从选取的4家建筑央企数据中显示，Q2单季度新签订单增速为21.15%，带动上半年订单增速回升至13.89%。同时，由于疫情并未完全过去，预计宏观政策或有一定的延续性，可能不会在短期内出现实质性转向。因此预计我国经济、投资、基建等具有一定的惯性，预计在未来几个季度之内可能仍然保持强势。
伴随装饰后周期特点，预计未来订单、收入等有望显著改善
装饰行业、尤其是公装业务具有一定的后周期的特点，比如在施工工序上，装修不可能排在设计或者结构浇筑之前，而是放在了较为靠后的位置；因此，预计装饰上市公司的订单、收入等有望随着时间推移而出现显著好转。
目前竞争结构越来越有利于行业头部公司
近年来装饰行业景气较低，以金螳螂为代表的龙头公司享有较好的品牌、融资渠道等优势，预计未来经营表现可能好于行业水平；今年的疫情或将加速行业产能出清，许多小装饰公司可能会被迫退出市场；不排除部分上市公司在“强者恒强、龙头集中”的行业结构变化中可能出现超预期的表现。
建议重视装饰行业上市公司的投资机会
综上，考虑到装饰行业后周期的特点，加之龙头上市公司在经营中对社会资源的集聚，较强的抗风险能力和经营稳定性有望逐步抬升他们的二级市场估值。因此，我们建议重视以金螳螂为代表的装饰龙头上市公司的投资机会。
装饰装修行业受上游地产影响行业景气程度下行，业内上市公司积极谋求转型，业内龙头企业纷纷成立互联网家装子公司切入万亿的蓝海市场。
投资要点：
库兹涅茨建筑周期并未在中国失效，人口-地产-建筑逻辑链条仍在。过去20年建筑产能及总量的单边上扬是由于人口政策与房改政策时间错配造成的。人口一地产一建筑的逻辑链条仍然有效。
建筑行业总量过剩，传统装饰装修行业景气程度下行，是上市公司转型的主要动力。保守估计2015年的城市人均居住面积已经达到36平米以上，农村40平米以上。欧洲人均面积在40上下，建筑总量已经触及上限。装饰装修需求伴随新增建筑面积逐步减小而增速放缓。公装幕墙业务不振，是传统装饰装修企业转型的主要动力。
家装市场大。回款质量好。现在痛点较多，提升空间大。互联网家装要整合的目标市场是单笔订单额度较小，市场极其分散的长尾客户。保守估计能够被互联网家装的市场空间为12300亿元。目前“装修队”主导的存量市场有劣币驱除良币的现象，有树立家装品牌整合市场的空间和需求。
互联网家装商业模式主要由两个闭环组成：FtoC、020。F2C解决的是建材的集采利润，020将一对一的设计变为一对多。互联网的作甩在于筛选用户。互联网帮助装修企业对长尾多样的客户进行了筛选分类。如果没有互联网只靠线下的门店或者口碑，很难短时间内聚集起足够数量同样装修偏好的需求。在数量基数足够大的情况下才能够筛选出足够多的目标客户形成量级效应，互联网帮助装修企业以较低的成本完成了这一必要条件。
核心观点总结：1、互联网家装模式的核心在于产业链缩短带来的“建材集采+品牌溢价”2、未来最难突破的瓶颈在与后端建材的产品化智能制造(工业4.0)3、催化剂看走量的情况。4、未来的竞争业态类似于汽车产业，多个大品牌割据难以形成寡头垄断，但是家装行业总体集中程度大幅提高。5、推荐：金螳螂、亚厦股份、广田股份互联网家装转型三剑客。
投资要点
智能家居从最初的商用到现在向广泛的家庭渗透，给行业带来巨大的增量市场，消费者购买决策特征的不同，也给新单品的出现、新品牌诞生带来了难得的市场机会。
智能家居的市场参与者众多，但我们认为，本阶段智能家居的突破点和投资重点应在智能单品。由于目前爆款的智能单品的稀缺，无法有效的支撑起具有垄断型的智能平台，因此现阶段“爆款单品”而非平台，应是本阶段，智能家居投资的核心。
那么第一个问题：怎样发现潜在的爆款产品。
通过对于首个爆款智能单品“NEST温控器”和现在最流行的智能单品手环的领导品牌“Fitbit”的分析，我们发现，爆款产品具备的几个共性：1、都是切中了消费者的痛点需求，而不是提供锦上添花的功能，例如温控器是美国家庭的必需品，而在中国却没有此需求，这是Nest热销的背景，而智能温控器热卖来自于其优秀的省电效果；2、龙头品牌都提供了极高的性价比产品，Nest比先前推出的智能温控器有了价格上的大幅下降，同时美国的补贴政策也让其一下子被家庭所青睐，小米在中国依托更有限的功能选择和价廉物美，实现销量的爆发，超越Fitbit；3、龙头品牌在定位和符合定位趋势下的产品创新都优于和快于竞争对手，Fitbit依托产品创新成为苹果Iwatch推出后唯一逆市增长的国际品牌，并实现了销量、单价、毛利的持续提升。
第二个问题：怎样的企业和品牌能具备更好的竞争力和成长空间，得以持续竞争中胜出？
我们认为，刚需程度、产品线可延展性、营销能力，三要素决定成功概率和成长空间，这也是现阶段我们评价和梳理智能家居潜在投资标的的思路和逻辑。
首先，本阶段智能家居的突破点和投资重点应在智能单品。正如前面所提到的，由于目前爆款的智能单品的稀缺，使得“爆款”而非平台，应是本阶段，智能家居投资的核心。爆款产品来自于刚需，却大大的优化了刚需的传统解决方案。无论是苹果手机开创的让移动网络无处不在、智能温控器带来的节能省钱、还是顺应健康意识提升背景下的移动健康追踪和管理，都是踏准了用户的通点，从而爆发。所谓“锦上添花”的功能是难以促成一项爆款产品的形成；
其次，关注爆款产品服务产品线的可延展性，爆款产品孕育的新平台将给投资带来更大的想象空间。一方面，传统的平台在努力控制更多的“网器”。智能单品得加入让原有的人气平台得以建立标准打破品牌产品间的分割。例如，虽然目前各手环之间都还处于封闭的圈子里，但微信正在努力打破各品牌运动圈之间的割裂，让不同品牌的智能手环从割裂走向“对话”，这或许预示着智能家居平台雏形开始形成。另一方面，对于投资者来说更有吸引力的是这些新“人气王”单品正在孕育的新平台。由于综合平台的承载能力和深度有限，为单一品牌度身定做的APP将更能发挥潜力，例如，微信中的滴滴打车的很多功能总没有滴滴自身的APP来的好用。如果，某一爆款单品(产品或着服务)能够衍生开发出足够丰富并且叫卖的产品线(如FITBIT不同定位的手环、滴滴旗下出租、私车、拼车、快递等)，那么，这个爆款本身就将在专业和细分领域形成新的平台。
再次，行业的竞争焦点转向品牌建设和整合营销，具有品牌运营优势的企业将在竞争中脱颖而出。作为品牌消费品来说，产品的定位、设计、定价、销售等综合因素决定着份额和盈利，技术只是产品优势之一，尤其是在产品的Idea不可能时时有突破性创新的情况下，综合营销能力更是竞争的关键；
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我们的传统行业转型系列报告得到了投资和产业界朋友的广泛关注。其中大家对市场容量巨大的家装行业的分歧和讨论最多，也提出了很多非常有益的思考和问题。本文，我们针对《家装产业升级：客户为尊，信息为王》报告中提到的信息技术、互联网，对家装升级改造的最大痛点-前端营销管理和后端供应链，再做一些更深入清晰的阐述。
第一个讨论的问题是：为什么家装行业前端营销管理的核心是商品和价格管理？该怎么管？
我觉得用大家熟悉的商场做类比可能可以帮助大家更好的理解家装行业复杂的产品管理。超市的产品都呈现在你走进的那家门店的货架上，商场的货架在家装领域便是设计师给你提供的那张设计图纸，这是消费者和供应方接触的最重要环节，也是决定整个供应链和品牌盈利的源头。
1、提供有限的产品组合。走进超市，有的客户可能会需要“柔飘”的洗发水，但究竟是否提供“柔飘”还是提供“飘柔”，直接决定着商场的成本效益，是零售商品管理的最重要环节，我们叫“招商”。招商是商品管理的集中体现，也是家装现阶段转型最重要的突破点。如果大家熟悉沃尔玛历史的知道，沃尔玛低价的策略的起源，是他总是能找出让消费者排队购买的产品，并让他大卖，从而使低价供应链成为可能。传统的家装，货架是不加管理的，设计师可以天马行空，消费者可以随意提需求，这就意味着，一个消费者走进超市，想要啥你都要努力满足，先答应，再去满市场找货，找不到怎么办，那就和消费者商量一下，要不换一个相似的吧，缺乏有效的商品管理是传统家装供应链低效的症结所在。而现代家装，则是要通过卓越的商品管理，实现“有限的设计方案提供”，当然比拼的不仅仅是699套餐，或者899套餐，而是如何让单位盈利*销量可以最大化。
2、提供引流功能的负毛利商品。首先，只有价格敏感的商品才能采取负毛利策略，并且有限供应。超市中总有一部分商品是要亏本卖的，例如家乐福里让大妈们清早排队抢购的鸡蛋，一方面为了活跃人气、提升知名度，另一方面也是主动进行客流周期性管理的手段(例如，希望愿意抢便宜货的大妈清早来买东西，而不是下班以后高峰期，和高客单用户挤商场)。其次，仅依靠卖亏本的柴米油盐，商场是开不下去的，负毛利商品的核心作用是引起连带销售，从高盈利商品上盈利。我们看到新家装龙头在引流方面做得都非常积极，但在连带销售上的规划不尽如人意。这会使得低价套餐在带来流量的同时，会给品牌带来两个重大隐患：第一，品质无法保证，因为没有其他的产品贡献盈利，低价会造成供应质量的大幅下降。我们调研过很多参加过低价套餐的装修用户，大家的满意程度都非常有限；第二，品牌，在看消费品牌的时候，大家都知道，一个定位高端的品牌往下走是比较容易的，但是一个定位低端的品牌往上走，鲜有成功的，为什么要往上走，一是因为由俭入奢易，消费者的需求整体来说是在升级的，二是因为企业靠规模的发展会遇到很明显的天花板，往上走，基本是每一个做低端定位品牌最终的必须挑战。而一味的讲低价的商业模式，本身就有缺陷。
3、提供盈利产品。引流的商品最终是希望消费者产生连带购买，去购买那些使商场真正盈利的商品。家装低价套餐也是如此，我想，促销的终极目标，是希望消费者因699而来，最终开开心心的购买了1699。这就决定了实际上如何设计好1699的套餐要远比设计699的套餐来的重要的多，简单标准化的低价装修套餐，在商业逻辑上是有致命的缺陷的。而波特的企业“低成本&差异化”两大战略理论中说的很清楚，要提升盈利，必须依靠差异化，很难想象卖一样产品的超市，可以有钱赚，价格战就源于此，当然是能精选一些差异化热卖商品，才能带来较好的盈利。家装行业也是一样，由于需求是个性的，因此不可能绕开个性化方案提供，这是家装行业差异化产品和服务的关键，也是提升品牌盈利的核心手段，是防止价格战的唯一路径。看看现在超市的困境和目前在努力做的商品管理升级，就能防止同质化竞争在家装行业再一次重演。
第二个讨论的问题是：家装供应链为什么难改？应该怎么改？
1、供应链的难改是行业特征和发展阶段决定的。家装行业的供应链落后是历史问题，源于行业供应链整体的需求个性化程度高、涉及商品种类复杂、供应商规模小并且分散、供应效率低下、质量参差不齐、区域间几乎难以统一。尤其是，我们前面说到，行业需求的个性化特征，使得原本就复杂落后的供应链就更难管理。
2、该从哪入手改？究竟是自己干还是外包的问题，没有标准答案，完全取决于品牌对产业链的控制力和产业配套的发展水平，和品牌本身的定位有关，正如Zara为了实现快速反应，从生产到销售都自己干，而Nike基本产品都是OEM，销售都是加盟商，但这两个品牌都非常成功。供应链的模式只是形式，以品牌为抓手，推动逆向供应链的升级是家装行业升级的本质所在。因此，1、只掌握平台，不涉及供应链的模式不会是未来的主流，2、细分行业和整体家装都有机会出大品牌，在整体家装品牌还不足以引领供应链时，索菲亚等细分龙头地位牢固，在整体家装出现领袖企业时，会压缩很多细分行业原有盈利，但细分行业产品规划和供应链领先的品牌仍然能立于不败之地(如果家装企业和消费者找不到细分子行业更好的供应商，那么和细分行业龙头的合作就是必然。就像史上着名的宝洁和沃尔玛的强强联合)。究竟自己干还是外包给合适的供应商，是看哪种供应链方式更能在质量、成本、响应速度方面更好的满足客户需求，而无论哪种方式，客户需求的掌握应该在品牌手里。对客户需求把握的好坏，直接决定着商品规划的成败，而品牌企业要做的就是让优秀的商品规划落地，形成销售和利润，带动整个产业链盈利。
优秀的商品管理和优秀的供应链是互为因果的。优秀的商品管理需要供应链来实现，优秀的供应链需要好的产品规划才能真正变现。
因此，商品规划和消费者用脚投票的结果，是跟踪和判断B2C家装转型效果的关键点。从投资思路来看，我们更偏好努力提升产品服务管理，具备品牌溢价能力的新家装龙头，推荐关注：索菲亚、广田股份、东易日盛。
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