“舍”与“得”的核心是信任的连接，因信任而相信，因为相信所以看见。
“To B 服务赛道非常宽，长长的坡、厚厚的雪，有很多起伏不平，还有很多变化莫测。”这是徐石（致远互联董事长）22年来的感受，调侃中带着几份坚韧。听完他的演讲后，突脑海有一句闪现“不恋过往，不畏将来”。
今年致远互联的生态大会上，徐石第一次这么全面地输出对管理软件产业的观点，核心有五个，我带着大家快速回顾一下：
1.管理软件产业之新质生产力
2.平台模式是管理软件的终局
3.规模化定制是平台的核心能力
4. AI是管理软件及服务再造的拐点
5.生态发展是平台价值的尺度
这几个观点连起来看，其实贯穿在“平台和生态”的价值主线上。
致远互联的生态大会我每年都参加，每年都会有一些新的感受，但是有一种感受在逐年加强——就是致远在“舍”与“得”上逐渐清晰，由此，致远的生态类型和结构，也在发生质的变化。
01
舍
“产品向平台跃升”这一观点，贯穿了这几年致远的生态大会。如果只是理解成口号，这事儿就简单了。不过真正践行这条路的时候，却是困难重重。就像中国的SaaS发展进程，已经发展了这么多年，但今天国内对订阅的接受度，还未迎来大的发展。
这里的核心是“舍”，怎么构建能力、规则、开放度，怎么打造可持续性，怎么一步一当下、耐得住这条路的“磨”，“得”则是自然的过程。也就是说“舍”是因，“得”是果。
“致远是披着 OA 外衣的低代码平台公司”，徐石这样定义致远，从致远的收入结构上也可以看到，纯OA的收入在总收入的占比不到30%，其他收入都跟平台相关。平台能力的开放是一种“舍”，更容易满足客户千人千面的个性化需求，也能让更多的伙伴拥有服务能力。
致远的22年，可以说是跟伙伴一起成长的22年。与 to C 原厂和渠道之间只有冷冰冰的数字不同，to B 软件厂商和渠道之间更需要信任连接，更是一种“你中有我，我中有你”的伙伴关系，这也是每年致远召开伙伴会的原因，一是邀请全国各地的伙伴回来聚聚，二是大家聊聊怎么更好地聚合力量、抱团取暖，让大家可以更好地协同。徐石说致远有600+核心渠道，我认为致远的第二个“舍”是渠道的开放，600家渠道向伙伴开放。
2023 年，中国 SaaS 领域资本退潮，让很多 SaaS 厂商开始重新思考现金流的使用分布以及使用效率。面对中大型客户，定制化无法绕开，原来资金充沛时，都想着自己去研发 PaaS，但是在资本后退时，大家都要把现金用在核心产品和能力上，那租用一套 PaaS 平台也就变成了必选项。
今年致远的政策是伙伴基于致远的平台能力可以共创应用，基于致远平台形成的行业和领域应用，可以 OEM 成致远的品牌，同时进入致远的直分销体系，致远与伙伴分润。我认为这是致远的第三“舍”，开放品牌。
致远的第四“舍”是客户的开放，徐石说致远有 5 万家客户，每天有几千万终端用户在协同。随着平台战略的深入，致远与伙伴之间的融合会越来越深入，客户也将向伙伴全面开放。
02
得
先舍后得，“舍”是主动为之，“得”要从致远、ISV 和客户几个视角来观察。
从致远的视角来看，致远正在完成从产品厂商向平台厂商的跃迁，从卖单一产品到卖产品组合、解决方案，甚至平台底座。
不同于其他平台厂商的是，致远的平台路，走的是“使能”的路，是既授人以鱼，更授人以渔的路，这在早期徐石的交流中就有体现“把权力交给客户和伙伴”；走的是基于低代码平台规模化、个性化定制的道路，而非拼缝；走的是靠开放生态，汇聚生态伙伴甚至客户一起基于平台共创的路。
而这个路的背后，来自于致远的“自知”，知道有所为、有所不为。对于一个企业而言，永远需要聚焦核心资源做什么，持续夯实哪些核心价值，而哪些空间可以给到更广泛的生态。这在我看来，是致远平台及生态“一样的不一样”。
目前，低代码平台的搭建是致远的常态，平台上已经有数万个软件包，商业伙伴开发了数以万计、各种各样的应用。94%的代理商、商业伙伴与平台形成了互动。值得注意的是，致远的重复订阅达到 85%，大量的在线项目的定制都有平台完成。目前平台上资源库或者资源相关的量超过 50 万个。
从 ISV 视角来看，致远的“失”某种意义上就是他们的“得”，一是平台开发能力；二是发展核心渠道能力；三是行业方案进入致远的直销和分销体系。
从客户的视角来看，致远“开放平台+生态共创”的方式可以满足客户的多样性、个性化需求，基于平台开发的产品使用体验和耦合性更好，致远与伙伴一起组团服务客户，也会让客户更信任。
其实，“舍”与“得”的核心是信任的连接，因信任而相信，因为相信所以看见。没有致远的“舍”，也不会有致远、伙伴和客户的“得”，两者相互依存。
03
“宽”与“窄”
徐石在今年的演讲中讲了一个观点“平台模式是管理软件的终局”，这个观点与“每一个管理软件厂商都有一个平台梦”结合，这一观点看似是站在厂商角度来谈，但我更觉得这个视角应该是站在了客户侧，因为最终并不是每一个厂商都会进化成平台模式，但是可以成为平台上的一部分，用这些年行业里的一个词“集成”和“被集成”更容易理解。
平台解决了宽度的问题，也就是产品丰富性的问题，且基于一个底座平台，也解决了产品交付和服务的问题。
从另外一面来看，要想让平台生态繁荣，平台要守住自己的一个“窄”的边界，我在2023年中国 SaaS 大会上讲过一个观点“无边界不生态”。如果没有边界也就不要谈生态了，平台的手“伸”太长，会让伙伴心生恐惧，从而远离。
这十年来，我们看到了太多因边界问题，而导致的不信任事件。在资本退潮的时代，大家为了守住现金流，更倾向于与产品端和能力端的合作，被迫清晰边界，这或许有利于整个中国企业软件生态的发展。
也就是说，“宽”对应的是客户，而“窄”对应的是厂商边界，唯有宽窄分明，才有向平台模式跃迁的基础。
在平台这条路上，致远选择了做强平台底座，并且将平台开放给生态，让生态结合各自对行业和领域的 know-how，去生长他们自身的应用和解决方案：
一则，让伙伴有机会实现自己的产品梦，更有尊严、更可持续地赚钱；
二则，可以进入到致远的产品体系并通过致远全国的营销网络销售，解决伙伴市场开拓的困惑；
再者，更好地保护伙伴的知识产权，从源头解决伙伴的后顾之忧，让伙伴从“我的是你的”的生态困局中跳出，走到“你的是我的”的主宰者。
04
写在最后
生态繁荣有几个重要的标志：
一是平台的边界，让伙伴知道能干什么，不能干什么；
二是利益冲突解决机制，如亚马逊自营和伙伴产生冲突时选择很重要；
三是伙伴增长，再直白点就是伙伴能挣到钱，而且可以有持续赚钱的路径。
前几年，SaaS 厂商做生态都喜欢先求规模再求质量，最终都收效甚微，这本质上还是在模仿 to C 平台打造生态的逻辑，而违背了 to B 稳且扎实的逻辑。当下，几乎所有 to B 厂商在 2024 年的核心关键词都是利润，那就意味着生态的逻辑也将从求规模转向求利润，从求量转向求质，逻辑改变后，生态的打法也将产生 180 度的转弯。