核心提示：
1.国内的企业级数字化服务市场不会形成消费互联网市场“头部独大，赢家通吃”的局面，这个市场的核心生态要素不允许有“超级供应商”的存在，这将给像致远互联这样的行业“腰部”平台级厂商提供很好的成长机会；
2.“去中心化”的利益分配可以保证生态体系伙伴利益的最大化，致远互联颇具竞争力的生态价值共享与分配机制有助于双方结成稳固而有战斗力的“利益共同体”，这样的新生态背后所蕴藏的持续生长生命力不容忽视；
3.随着WPS、钉钉、企业微信入局，由致远互联所倡导的COP协同运营服务有望成长为能与ERP、CRM并驾齐驱的独立大品类，在未来企业级数字化服务市场形成“三分天下有其一”的局面，预计增速高于行业平均。
趋势解读：
致远互联入局平台战
企业数字化市场或迎“腰部”崛起
自去年11月正式发布了新一代COP-V8-PaaS平台之后，致远互联正式开启了由协同运营软件产品服务到协同运营云平台服务的新模式，而在3月4日刚刚结束的致远互联生态伙伴大会上，该公司又发布了旨在大力扶持生态伙伴的“蜂巢5.0计划”，加速了其平台化、生态化转型的推进步伐。
致远互联上述转型的启动，意味着越来越多的行业“腰部”玩家逐步加入到了“平台战”、“生态战”的行列，这无疑将加剧企业级数字化服务市场竞争烈度的持续升级——在很多人看来，行业“腰部”厂商向上“破圈”本无可厚非，但问题是：相比用友、金蝶这样的行业既有头部玩家以及WPS、钉钉和企业微信这样具有互联网大厂背景的“入口”级超级新秀，像致远互联这一类的行业“腰部”企业入局“平台战”和“生态战”是否有足够的优势逻辑支撑？未来的企业级数字化服务市场会不会形成此前消费互联网市场一样的“头部垄断”的局面？
其实，相比个人用户而言，企业级用户拥有高得多的数字安全意识，而且这里的“数字安全”并不仅限于狭义上的信息安全，它具有包括数字供应链安全和数字自主权在内的更广泛、更深度的内涵——在全球供应链危机频发的当下，对于任何一家大、中型集团企业而言，将数字供应链完全维系在单一平台上、或是对某些过于强势的行业头部平台产生过度依赖，都存在不可预知的风险，越来越多的大、中型企业都开始认真考虑数字供应链多元化和“去中心化”的问题——某种意义上，致远互联之所以能够获得像中粮集团这种重量级的央企客户、并签约中国移动、中国联通这样的国资云平台，或多或少都与大型央国企的数字供应链安全考虑有关。
在过去互联网生态野蛮扩张的时代，国内的企业级数字化服务市场尚且未能形成消费互联网市场那种“头部独大，赢家通吃”的局面，未来在“新双反”（反垄断、反无序扩张）监管格局下就更没有这种可能。未来的企业级数字化服务市场不会有“超级供应商”的存在，这就给了像致远互联这样的行业“腰部”平台级厂商很好的成长机会。
在终端用户数字安全需求的推动下，国内的企业级数字化服务市场预计将会呈现出两大趋势：一是国产替代，这个逻辑强大到无需过多论述且市场共识已经完全确立；二是“腰部”崛起，即原本在市场上处于跟随地位、但同样实力不俗、且有满足大型企业用户需求交付能力的行业“腰部”平台商将有望借机实现快速崛起，逐步缩短与行业头部平台商之间的差距，最终形成“群雄并起、百家争鸣”的“战国时代”——一旦这样的格局形成，包括致远互联在内的一众行业“腰部派”厂商将成为主要的受益者。
模式分析：
利益
分配“去中心化”
“腰部”新生态背后蕴藏大生命力
在企业级数字化服务平台群雄并起的“战国时代”，左右各大平台“英雄座次重排”的一个重要因素在于生态合作伙伴的质量。再强大的平台商也不可能精通每一个细分行业、熟悉每一个业务场景、搞定每一个区域市场，他们需要借助来自各行各业、不同区域的合作伙伴，在平台的基础上去开发应用和方案、拓展场景和市场，以实现生态的不断壮大。因此，对于平台商而言，谁能获取更优质的生态伙伴资源，谁就能在“战国时代”处于优势位置并有望借此脱颖而出。
优质生态伙伴获取的关键在于利益的分配，平台与伙伴之间科学的利益分配机制很重要：如果处于生态核心地位的平台商分走了该生态所创造的大部分甚至是绝大部分价值和利润，则必然伤害伙伴参与生态共建的积极性，只有利益和价值实现真正意义上的充分共享，才能保证生态的持续健康生长。
在国内的企业级数字化服务市场，一些目前占据优势地位、运营能力良好的头部平台自身平均每创造一元的营收，普遍能给其生态伙伴带来1-2元不等的营收——如果仅从收入分配角度来看，这些平台的收入在整个生态所创造的总收入中的比重往往只有50%左右甚至略低，但如果从利润分配的角度来看，平台所拿走的50%左右的收入中，可能隐藏着整个生态体系所创造的最终利润的大部分甚至是绝大部分。
相比很多行业头部平台，致远互联COP生态的利益分成看起来颇具相对竞争力。据估算，致远互联COP平台自身每创造一元收入，大约平均能够给生态伙伴带来3-4元的收入（对于在某些行业扎根深入的伙伴，这个数字甚至还能再翻一倍甚至更多），几乎是主流的企业级数字化服务头部平台中位值水平的两倍甚至更高——这种差异，是致远互联COP生态相对“去中心化”的组织结构关系带来的。
致远互联COP平台与很多行业可比平台相比的一大特点在于，作为平台商的致远互联与生态伙伴相对来说是更为平等的合作关系，平台一般不做总包商，因此不与最终客户直接结算，客户和项目主导权都在生态伙伴手中，平台只向生态伙伴提供低代码平台和一些标准化应用等“COP基础设施”服务，后者在这些“基础设施”的基础上根据自己的客户需求和场景进行二次应用开发，并最终借助COP平台封装成自己的产品和方案，交付给终端客户并与客户进行独立合同结算；同时，这些由生态伙伴二次开发的应用和方案还能通过平台进一步卖给其他客户，从而实现更大的价值杠杆——在这个过程中，生态伙伴自己开发、维护和服务自己的客户，在关键服务环节拥有更高的自主可控权，因此容易实现利益最大化。
从整个企业级数字化服务市场来看，尽管致远互联COP平台生态起步相对较晚、体量还在成长中，但由于其相对“去中心化”的利益分配模式能够保证伙伴利益的最大化，更有助于平台与伙伴间结成稳固的生态共享利益共同体，这样的小生态在行业中的竞争力不容忽视，尤其是在行业内各大平台商都需要借助生态伙伴开疆拓土、共建生态的市场格局下，致远互联新生的COP生态有望释放出较强的持续生长生命力。
行业观察：
数智中枢连接ERP、CRM
协同赛道未来三分天下有其一
“腰部”新生态背后蕴藏着大潜力。短期来看，COP目前代表的只是致远互联所开创的一个小生态，但长期来看，其更大的行业影响或许在于：它有可能会在ERP、CRM等传统大品类之外逐步衍生出一条体量与上述传统大品类相当甚至更大的全新赛道，即协同运营服务赛道——尤其是在企业微信、钉钉、WPS等“入口型”平台介入后，这种趋势已经愈发明显。
协同运营服务的最早的模式形态可以追溯到OA，致远互联是国内的OA龙头，在此后的一路模式迭代升级过程中，致远互联率先打破OA行业客户价值天花板，逐步将其软件和数字化服务向更深层的企业办公层和管理运营层渗透，其服务模式也由早期的软件产品模式向PaaS云服务平台模式不断迭代——在这一路过程中，看到了机会的WPS、钉钉、企业微信在内的工具及IM商也借助着各自的“入口”优势顺势切入协同运营服务领域，至此企业级协同运营数字化服务赛道已经达到了相当的规模，逐步具备了叫板ERP、CRM等传统大赛道的能力。
事实上，如果单从国内资本市场估值层面来看，以金山办公、钉钉、致远互联等为代表的头部协同运营平台商的资本市场估值总额已经超过了以用友、金蝶、广联达等为代表的头部ERP平台商，只不过在业务和收入体量上，更为成熟的传统ERP和CRM阵营仍然保有一定的优势，用友和金蝶等行业头部玩家的市场地位和护城河依旧较为稳固——但话又说回来，更小的现时业务、收入体量能够获得更高的资本估值，这种溢价能力也充分说明了资本市场对于新兴的协同运营赛道未来长期成长性的看好。
不出意外的话，中长期来看，数字化协同运营服务这条二级赛道将有望在企业级数字化服务市场这条一级大赛道中占据至少三分之一的份额，这是由于其在企业级客户数字化转型过程中特殊的“数智运营中枢”地位所决定的：协同运营服务可以在不与传统ERP、CRM产生重大商业冲突的情况下，在同一家企业所部署的不同ERP、CRM平台和软件之间建立有效的数据、人员和项目的连接，打通各种信息孤岛和管理死角，为企业客户实现更高效、更全面和更深层次的业务运营协同及数字化转型——翻译成市场语言就是：即便是已经部署了ERP、CRM乃至不同行业管理软件的中、大型企业和组织，完全可以、而且有很必要再部署一套像致远互联新一代COP这样的协同运营服务系统，二者不仅不会冲突，甚至还能实现“乘数效应”——这正是协同运营服务价值和魅力所在。
正是得益于在企业数字化转型过程中的“数智运营中枢”定位，协同运营数字化服务工具和平台可能会成为越来越多大、中型企业的“标配”，未来协同运营服务在企业数字化转型过程的重要性将不断提升，协同运营服务赛道的增长速度理论上应该高于企业数字化服务行业的平均增速。