如果把今天的中国生命科学产业放在全球坐标系里看，一个数字始终绕不开——1% vs 40%。
排名前五的国产生命科学工具头部企业，全球份额仍在1%左右徘徊，而排名前五的全球头部企业，却牢牢占据着接近40%的市场。这不是简单的差距，而是一道横亘在产业升级面前的现实鸿沟。
当“十五五”规划将“人工智能+生物制造”提升为新质生产力核心方向，当生命科学从“设备驱动”迈向“数据驱动+智能驱动”的新阶段，这1%的位置，正在被重新定义。
3月24日，海尔生物医疗在青岛举办“应AI而变跃迁·共生”生态合作伙伴共创峰会，集中发布三大战略——AI+人场一体化战略、科工共创战略、渠道新纪元战略。
同时，完成“AI自主实验室”生态签约与多方合作落地。这不只一次简单的战略发布，更是一次路径的明确。
以AI构建底座，以需求反向定义创新，以渠道完成价值放大——一套完整的产业跃迁闭环，正在成型。
01
AI正在重写科研生产力
从“自动化工具”到“自主实验系统”
过去很多年，实验室的进步，本质上是“设备能力的进步”。
更快的仪器、更精准的试剂、更自动化的流程——这些构成了科研效率提升的主线。但今天，这条路径正在触及天花板。
因为真正的问题，从来不在设备本身，而在“人”。科研人员仍被困在重复操作中，数据割裂、流程孤立、决策依赖经验，这些隐性的低效率，远比设备瓶颈更致命。
也正是在这个背景下，海尔生物医疗的AI战略，开始从根本上改变一件事——“人”的角色。
在这套体系中，科研人员不再是操作者，而经历三次跃迁：从“操作设备的人”，到“调度AI的人”，再到“只做决策的人”。
这背后，并不是简单的自动化升级，而是一整套递进式技术路径：从单品自动化的AI+产品一体化，到多设备协同的AI+场景一体化，再到实验与数据双闭环的AI+全链路一体化。
最终走向一个清晰的终局——AI自主实验室。
支撑这一切的，是以AutoLab Mind为核心的智能体系。从中枢决策，到调度执行，再到设备与数据的标准化交互，形成完整的“认知—决策—执行”闭环。
更重要的是，这不是停留在概念层面的蓝图。
在此次大会上，海尔生物医疗联合阿里云与具身智能专委会，共同签署“AI自主实验室”共创协议，并落地上海创新工场，推动AI从“验证阶段”走向“规模应用”。
这意味着一件事正在发生，实验室，不再是设备的集合，而正在成为一个可以自主运行的“智能系统”。
而当科研从“经验驱动”转向“AI驱动”，真正被释放的，不只是效率，更是创新本身。
02
科工共创正在改写创新逻辑
从“企业定义产品”到“需求定义创新”
如果说AI解决的是“怎么做得更快”，那么另一个更深层的问题是：“做什么才是对的？”
长期以来，国产科学仪器始终存在一个典型困境——企业在实验室里研发产品，临床在一线解决问题，两者之间，却缺乏真正的连接。
这条断裂，决定了很多创新，止步于“可做”，却无法走向“可用”。海尔生物医疗此次提出的“科工共创”，本质上就是在打通这条断裂。
它不再以企业为中心定义产品，而是让需求端直接进入创新源头。研发人员走进临床，跟着医生进病房、看流程、找痛点——不是“理解需求”，而是“参与需求”。
正如大会现场被反复强调的一句话：谁能真正解决用户的痛点，谁就能拿到未来的订单。这种机制，并不是停留在理念上。
在本次峰会上，多个共创案例已经落地：自动化样本库系统、干细胞制备方案、全封闭细胞扩增系统……这些并不只是“产品发布”，更是“需求转化的结果”。
同时，海尔生物医疗还完成了与顺丰医药、东南大学等8家机构的战略签约，构建“科研—临床—产业”全生命周期闭环。
而在其背后，真正起作用的，是一个平台——海医汇。它连接科研机构、医院、企业与渠道，把“需求—研发—落地”变成一个可持续循环的系统。
这意味着一个更深刻的变化：过去，创新是线性的；现在，创新开始变成网络。过去，企业寻找市场；现在，市场反向定义企业。
当创新的源头发生改变，国产科学仪器也就有机会从“跟跑”走向“领跑”。
03
从“卖设备”到“做场景”
渠道正在成为新的增长引擎
正如盈康一生生命科学CEO先生在大会中所强调的，行业竞争正在从“产品竞争”，走向“场景竞争与生态竞争”。
在这一转变之下，企业真正比拼的，不再是单点能力，而是系统性整合能力。而渠道，正是这一体系中最关键的价值放大器。
这正是渠道的命题，但今天的渠道，正在经历一场剧烈重构。需求在变——从单品走向场景；政策在变——从关系走向合规；竞争在变——从稀缺走向内卷。
海尔生物中国区总经理邵松杰先生分享了一组数据：以超低温品牌为例，20年前国内持证品牌不足5家，几乎被外资垄断，而今天，国产主流品牌已超过20家。
同时，国内市场增长承压，而海外却保持高增长，这背后的原因，被海尔集团董事局副主席、执行副总裁，盈康一生董事长谭丽霞女士精准总结为——“没有弯下腰”，没有看到基层，没有理解场景，没有真正进入用户。
也正是在这种背景下，海尔生物医疗提出“渠道新纪元战略”。这套战略的核心，并不是扩渠道，而是重构渠道逻辑。
从“层层加价”转向“价值分佣”；从“卖产品”转向“做方案”；从“渠道商”转向“场景合伙人”。
渠道的类型也被重新定义——线上平台、EPC打包商、大平台商、基层渠道……每一种渠道，对应一种场景入口。
而决定胜负的，不再是资源，而是一个能力：懂场景。正如谭丽霞董事长所说：“谁能弯下腰，谁就能拿到更多利润。”这种转变，正在改变整个商业逻辑——设备是入口，方案是粘性，服务是长期价值。
最终，海尔生物医疗希望构建的是一个拥有1000+合伙人的生态体系，让渠道不再是成本中心，而成为价值放大器。
结语
不只是三大战略
更是一套新范式的成型
真正值得关注的，从来不只是三大战略本身，而是它们背后所指向的一种能力重构。
海尔生物医疗给出的答案，并非单点突破，而是一整套结构性重塑：AI，重构生产力底座；科工共创，重塑创新源头；渠道新纪元，重建价值分发路径。
三者彼此咬合，构成闭环。这也意味着，它正在从一家设备企业，走向一个具备系统能力的平台型生命科学企业。
更重要的是，这条路径，正在为整个行业提供新的坐标——当设备退居入口，当数据成为底座，当生态成为护城河，生命科学产业的竞争逻辑，已然完成切换。
新的周期已经开始，而真正的分水岭，从这一刻才刚刚显现。