在市场、技术、竞争等多重因素的驱动下，食品、乳品、调味品赛道中越来越多企业将目光从B端业务投向C端市场，希望通过直接面向消费者来拓展增长空间。
佳禾食品作为供应链端的重要参与者，此次拟投资十亿建设植物奶项目，正是其向C端延伸的关键举措，但这一转型过程并非坦途，还面临着诸多挑战。
拟投资十亿建设植物奶项目
近日，佳禾食品发布公告称，公司已与海门经济技术开发区管理委员会签署《产业项目发展框架协议》，拟在江苏省南通市海门建设超级植物奶智能制造项目，配置8条全自动高速灌装线，生产牛乳茶、燕麦奶、核桃乳等液体饮料，意向总投资约10亿元。
公开资料显示，该企业主要从事粉末油脂（即“植脂末”）、咖啡、植物基及其他产品的研发、生产和销售业务，是国内植脂末行业的头部企业。早期业务重心主要聚焦于B端，为下游客户提供原料支持，据了解，统一、香飘飘、娃哈哈等食品工业企业以及蜜雪冰城、沪上阿姨、古茗等新茶饮企业都是其客户。
近年来，受健康化大趋势影响品牌主营的植脂末营收逐年下滑，而其早些年建立起的涵盖速溶咖啡、冷萃咖啡液、烘焙咖啡豆、冻干咖啡等品类的咖啡业务已经成为企业第二大业务板块，该业务在C端市场的成绩在一定程度上为企业布局植物奶项目带来了信心。
公告明确，本次签署的协议仅为双方基于合作意愿达成的框架性、意向性约定，不构成具有强制约束力的法律文件，虽然这种框架协议有一定优势，但也有一定的法律风险，比如信赖利益损失、有协议无订单、责任的承担问题等，不少企业因此闹上了法庭。
也就是说，目前该企业的10亿元的投资规模目前仅停留在口头承诺阶段，随时可能因双方需求调整而变更甚至终止。而且协议中未明确具体的合作细节、实施路径及时间节点，后续需就每一项具体事宜另行协商并签署专项协议，约定的“约10亿元人民币”为初步匡算值，具体的投资规模及金额仍需根据后续开展的可行性研究进一步调查评估确定，若后续评估金额大幅提高，还需提交股东大会审议，这为项目的实际落地增添了更多行政与时间成本的不确定性。
主业持续承压、新业务付出大于回报
对于上述企业而言，资金压力是不可避免的一大挑战，不久前企业发布了2025年年度业绩预告显示，全年净利润预计仅为3000万至4500万元，扣非净利润更是萎缩至857万至1285万元，这10亿元相当于2025年预计归母净利润上限的20多倍，若排除正常经营周转所需资金，更会进一步加剧其财务负担。
而且现在企业处于主业持续承压、新业务投资大于回报的阶段，从主业来看，植脂末业务受健康消费观念冲击，市场需求不断萎缩，虽然曾在财报中明确披露，截至2022年末95%的销售收入来自零反式脂肪酸产品，但市场对植脂末“不健康”的固有印象仍难以扭转，查询发现，其粉末油脂营收从2022年的17.50亿元逐年下滑至2024年的11.59亿元，累计降幅近40%。
而前些年布局的咖啡业务到2025年前三季度营收达3.14亿元，同比增长62.66%，虽然数据良好但实际情况却并不乐观，该业务板块仍处于投入期，为了快速打开C端市场，企业在品牌推广、渠道建设等方面投入了大量资金，查询发现去年销售费用达1.56亿元，同比增加75%；今年前三季度销售费用为1.2亿元，较去年同期增加近2000万元，叠加国际咖啡豆价格飙升，利润被严重压缩，去年该板块毛利率为16.26%。
去年年初品牌刚完成7.25亿元定增，其中5.5亿元用于扩产，而且咖啡收入中约88%来自B端客户，议价能力有限，C端虽毛利率更高，但“金猫”品牌在消费者中认知度较低，面临瑞幸、星巴克、三顿半等成熟品牌的激烈竞争。
新业务的开拓也需要持续的资金、人力和技术投入，从目前的财务数据来看，新业务的营收增长尚未能有效覆盖其高额的前期投入，反而可能因为持续的资金消耗进一步加剧企业的现金流压力。
比如某品牌作为肉类食品企业在2021年确立以预制菜为核心的食品主体，以屠宰和养殖为两翼支撑的发展战略，试图从传统的猪肉加工企业向食品制造商转型，但转型五年之后业绩不仅没有提振，反而陷入更深重的泥潭，屠宰业务虽是营收支柱，但毛利率仅有3.51%，增长略显乏力，的预制菜业务收入7.83亿元，同比减少19.50%，与预想中的结果截然不同。
植物奶竞争已是红海，头部企业表现平平
单从植物奶这个品类看发展前景堪忧，前些年在健康、替代牛奶的叙事情景下品类实现大爆发，吸引了雀巢、达能、伊利、蒙牛等知名品牌，养元、承德露露、娃哈哈、银鹭等传统饮料品牌，以及Oatly、可可满分等新兴品牌的争相入局，这番动作也让植物奶的规模突破至500亿门槛，增速高达800%。
但好景不长，先是某国外品牌2022年净亏损扩大至3.96亿美元，同时还宣布了裁员计划；某传统品牌因为植物奶产品销售下滑，导致2023年其他植物饮料的营收下滑82.57%，再到资本迅速脱身，融资案例急剧下降，市场迅速降温，在消费终端，植物奶在包装饮料货架上的份额从2023年一季度的13.72%大幅下滑至2025年三季度的5.38%。
直到现在，大部分入局者的日子也并不好过，比如某品牌2025年营收15.00亿元，同比大跌19.11%；归母净利润仅4417.46万元，同比暴跌70.03%，椰子汁饮料收入同比下降21.51%至7.56亿元；某品牌2025年前三季度实现营收约19.56亿元，同比减少9.42%；实现归母净利润约3.84亿元，同比减少8.47%等等。
在电商平台搜索以植物奶为关键词搜索发现品牌依旧众多，比如格力高、馥植、植物开麦等，品类包括扁桃仁奶、坚果奶、鹰嘴豆奶、黑米奶等，但整体销量并不高，比如某品牌扁桃仁奶显示已售53、某品牌燕麦奶显示已售1000+、某品牌羽衣甘蓝奇亚籽燕麦奶显示已售300+等。
头部企业以及在行业内发展多年的企业尚且如此，对于佳禾食品这样从B端向C端转型的新入局者而言，其面临的市场竞争压力更是不容小觑，由于其缺乏终端消费者认知基础也没有成熟的渠道网络支撑，在市场中难以与头部品牌直接抗衡。
而且在产品同质化严重的当下，新品牌想要在众多竞品中脱颖而出不仅需要在产品创新、口感优化上持续投入，还需在品牌建设、渠道铺设等方面付出巨大努力，这无疑会进一步加剧其转型过程中的资金和运营压力。消费者对植物奶的选择日益理性，不再仅仅被概念所吸引，对产品的品质、性价比以及品牌信任度都提出了更高要求，这让缺乏C端市场经验的品牌在市场开拓中难上加难。
品类认知薄弱，植物奶打动不了中国胃
品类认知薄弱也是众多品牌布局植物奶面临的一大挑战，尽管植物奶在宣传中常以“健康”“植物基”为卖点，但在大部分国内消费者对植物奶的认知，很大程度上依赖于咖啡和新茶饮行业的间接推广，比如某品牌通过自家明星单品进入上海精品咖啡馆，将燕麦奶这一新兴品类引入中国市场，后续通过与头部咖啡品牌联手，将燕麦拿铁进入咖啡店常规菜单，迅速打开知名度。
但发展至今消费者的认知仍停留于此，多数人提及植物奶时先联想到的仍是咖啡、奶茶中的添加成分，虽然现制饮品的消费频率较高，但消费者在独立购买植物奶产品时，往往缺乏明确的消费动机和使用场景，这直接影响了植物奶在日常尝尽中的渗透。
除了认知不足，植物奶的口感和口味问题也是阻碍其普及的关键因素，在小红书等社交平台上，搜索“植物奶踩雷”“燕麦奶难喝”等关键词能看到大量用户反馈，包括“某品牌有机燕麦奶没有奶香味、嗨起来水水的，而且还涩嘴”“真的很喜欢喝咖啡的时候换巴旦木奶，但单独买的这个怎么这么难喝”“平时挺喜欢咖啡品牌坚果类拿铁的，逛超市看到扁桃仁奶就买了，怎么这么难喝啊”
也有不少消费者对配料表提出质疑，比如“燕麦奶配料表根本没有奶”“这配料表和奶有什么关系，不就是燕麦味的菜籽油”等，这些负面体验直接影响了复购意愿，即便部分品牌尝试通过“植物奶+咖啡”“植物奶+烘焙”等组合拓展场景，但这种依赖其他品类带动的模式，始终未能让植物奶建立起独立的消费认知，导致其在家庭日常采购清单中难以占据稳定位置。
对于佳禾食品这类新入局的品牌而言，若不能在品类教育上突破，仅依靠“健康”“植物基”的泛泛宣传，很难真正打动追求实用与口感的中国胃。
仍聚焦牛奶替代品，未能形成独立的消费场景
植物奶在市场认知不足的深层原因在于尚未形成独立的消费场景，从品类问世之初，品牌的宣传就聚焦于“牛奶替代品”，比如某品牌宣称营养价值跟牛奶差不多，但负担比牛奶更小，还在包装上贴着“膳食纤维”“零胆固醇”“低脂低糖”等养生标签；某品牌在商品详情页上标注“好配方、轻负担、富含抗氧维生素E、富含膳食纤维”等。
这些确实吸引了很多乳糖不耐受和减肥人士，但后续便有实验拆穿了植物奶背后的营养价值宣传，美国明尼苏达大学研究团队测试了237种由杏仁、燕麦和大豆制作的植物奶，结果发现，八成以上的植物奶蛋白含量低于牛奶，也就是说，同规格下大部分植物奶要喝两三瓶，但若这样植物奶中所含的碳水和糖分同样也会导致摄入过量。
植物奶消费场景目前仍集中在牛奶消费场景，比如早餐、咖啡等，尚未形成独立的消费场景，植物肉企业Beyond Meat的命运或许能够带来启示，早期凭借“替代牛肉”的定位迅速打开市场，但由于始终未能脱离对肉类消费场景的依赖，当消费者对“人造肉”的新鲜感褪去后，其产品销量便持续下滑，经过营收萎缩、股价暴跌后品牌已经暂停在华业务。
没有独立的消费场景支撑，植物奶品类就难以创造出一个独立的、稳固的消费需求，并培养起消费者的长期忠诚度，市场规模的扩张也会受到较大限制。若想在植物奶市场中突围，仅将其定位为牛奶替代品显然远远不够，需要挖掘并构建属于植物奶自身的、与牛奶差异化的消费场景，摆脱对牛奶消费场景的依赖，实现品类的独立发展。
基因差异，B端与C端存在天然冲突
千味央厨在抖音直播连锁同款、安井食品计划将C端占比从30%提升至50%、“如果”品牌代工的红心苹果汁走红后加速了品牌C端布局等，越来越多供应链企业走向台前。
虽然在现在的大环境下面向C端市场可以为企业带来更高的品牌溢价和用户粘性，但供应链企业长期深耕B端市场形成的运营逻辑与C端市场存在显著差异。比如B端业务更注重标准化、规模化生产和稳定的供应能力，而C端市场则需要精准把握消费者多样化的偏好，这为相关企业转型带来组织架构、人才结构、市场策略等多方面的适配难题。
以某品牌为例，目前品牌已围绕植物基、咖啡及茶饮三大方向，形成覆盖多场景的C端品牌矩阵，但从这些产品看似乎并不具备清晰的差异化定位和特色。比如该品牌旗下的燕麦奶聚焦有机卖点，但从外观上看酷似某零售企业内销售的燕麦奶，在宣传上与大部分产品并无明显差别，净含量206克、6瓶装售价23.9元，平均一瓶约4元。
这种多品牌、多品类的C端布局看似全面，实则分散了企业资源，难以在任何一个细分领域形成核心竞争力。而且B端业务的客户相对集中，决策周期较长，而C端市场则需要快速迭代产品和营销，这种运营节奏的差异也会给企业的组织管理带来巨大挑战，若不能有效平衡两者关系，很可能导致转型陷入“两头不讨好”的困境。
转型阵痛，供应链企业的共性瓶颈
上述品牌的发展困境是众多供应链企业在时代浪潮下的一个缩影，行业内也有类似案例，比如某国外燕麦奶品牌在供应链端做到头部后单纯依靠B端销售的增长便逐渐触顶，难以实现附加价值和高溢价，便开始在线上线下购物平台售卖产品，但从业绩情况看似乎并不尽如人意，过去数年长期处于亏损状态，直至2025年第三季度才实现上市以来的季度盈利。
这或许是因为供应链品牌虽有成本优势，但消费者对其的认知仍停留在卖原料的、零食饮料牌子层面，缺乏对品牌的情感认同和价值感知，导致其在C端市场的品牌溢价能力较弱。而且供应链企业在B端积累的生产经验和资源，与C端市场所需的品牌营销、用户运营等能力存在显著断层。
当然，也有一些成功案例，比如某凭借辣椒面“大单品”起家的调味品企业，在B端与一些大型餐饮企业建立长期合作，提供定制化调味解决方案，在布局C端时不仅在在产品口味上持续创新顺应市场需求，还积极布局抖音、小红书等年轻群体占比较高的社交平台，以组合拳的形式实现了转型。
还有某鸡肉供应商这两年一举完成了从B端产业龙头到C端国民品牌的跨越，分析其策略发现，其通过聚焦“家庭厨房”场景快速打开了知名度，并提出“外卖点不到的脆”这一差异化定位精准切中市场需求，在渠道上还入驻了量贩零食店，借此触达更多下沉市场消费者，进一步提高了品牌在C端市场的声量。
这也警示所有B端企业在转型过程中需要的不仅是产能的扩张和资金的堆砌，更是一场涉及组织能力、人才结构、商业模式乃至企业文化的深层变革。
行业思考：佳禾食品的转型困境折射出供应链企业走向C端的普遍难题，对B端企业而言，转型不是建工厂、铺渠道就能完成的，更需要从组织文化到人才结构的系统性重塑，先厘清自身与C端市场的基因差距，找到差异化切口再落子。