讲到业务大家就感觉不陌生了，但是我这里讲的业务跟大家以往听到的可能有些不太一样。我们经常讲一切为了用户、一切服务业务、一切立足胜利，是因为所有业务其实都是血液，或者说是造血机能。如果业务不行了，相当造血能力不行了，那么人的气色、精神状态也就不行了。业务是我们赖以生存与发展的资源，这根链条是不能出问题的。所以，我们说求真务实根本上必须体现在业务上。如果一帮人成天不抓业务，不强健造血能力，天天玩虚的，搞商业模式、搞管理变革，那也很麻烦。
1、业务的核心就是增长，包括规模（收入增长）和赚钱（盈利增长）。
业务其实就这两件事，一是规模，一是赚钱，业务的核心就是增长。
2、增长的所有的逻辑其实就是安索夫矩阵的供给需求逻辑。
安索夫矩阵基本可以解决增长的百分之七八十的问题。供给不断细分，需求不断细分，就会产生很多的细分市场和利基市场，每一个细分市场和利基市场都可以做大。今天互联网企业发明了一个流量模型，增长不好就归咎于流量问题。
其实，古往今来做生意都需要流量，两千年前卖豆腐也需要流量，这个是不变的。但是流量逻辑也是从属于供给需求逻辑的，因为流量是连接供需的，流量问题不是增长的本质，增长的本质还是要有价值，就是我前面说的像苹果一样，当你真正地把供给和需求打通了，细分好了，那么流量自然就来了。
▲安索夫矩阵
渠道的结构就是需求结构之一，这还是在需求端进行细化。供给端如何细化，需求端如何细化？我们养成这种思维方式就行了，不增长时首先想想我们到底是卖什么的？谁在买？我们卖的这个东西还能不能细分？甚至能不能增加？买的这些用户能不能细分？有哪些我们没打通？有哪些我们就根本就没有涉及？这里把渠道和流量，理解为供给还是需求，要看每个业务的定位，但问题都不大，我们可以把渠道和流量理解为供给，也可以把它理解为偏需求，关键看企业的性质，这是增长的根本逻辑。
3、没有一项业务可以永续增长，因为用户价值是动态变化的，如果跟不上就会被淘汰。
商业的本质就是把产品卖给用户。千万不要认为我们卖一个东西可以一直不变卖到老，因为用户价值是动态变化的，所以我们要么及时变革，要么提前布局，没有第三条道路。李嘉诚说过：“不要与项目（业务）谈恋爱”，也就是不要沉迷于任何一项业务。业务其实也不会嫁给你，因为业务的生命周期是无法把握的，因为用户的价值是动态的，所以该舍得舍，该切得切，该布局要布局，手里始终要有牌。
我们以前基本上靠公司高层去推动一级布局，当然公司层面也一直会坚持布局和变革，但同时我们现在也在推动二级布局，目前这些二级布局都没有对外公开，都处于“猥琐发育”阶段，有可能未来不会成功，但因为我们未来要做综合家居运营商，所以我们必须要去布局。当然，这个布局跟以前不一样了，以前都是我来推动，现在则反复强调整个顾家的战略要分层。因此，所有领导者，尤其是大部门的一级单位负责人，一定要有战略思维，要有布局能力，要去做布局和变革的事情，否则你长远的增长就一定会有问题。
4、如果接受多元化战略，理论上增长是无限的，但企业本质决定了，业务规模会受制于管理成本的激增与组织熵增，也即成本与混乱会让业务增长停滞与衰退。
我们什么都可以做，但不是什么都可以做好。顾家明天也可以去卖包子，甚至开个卖包子的门店都可以，但大概率不会成功，因为企业本质决定了客户的交易成本。大家都知道业务规模会受制于管理成本的激增和组织的熵增，也就是成本变高和管理混乱会导致业务停滞与衰退，就是这个道理。有的时候，我们的布局也解决不了所有的问题。到底我们能管理好多少个业务？我不知道，但是肯定有边界，而且从目前情况看我们差不多已触达这个边界了，怎么办？多元业务的加法已到极限，那就只有通过乘法来解决，比如我可以管5个业务，5个业务的领导每人再管5个业务，那就可以管25个业务，这就是乘法效应。
其实我们到底是不是在走多元化道路，这个也要看大家怎么理解。在家居行业我并不认为我们在走多元化道路，只是品类在多元化布局，业务还真不一定。但是一定会有部分业务是多元化的。那么，我们如何把组织建设好，如何把管理做到位，这些对我们是很大的挑战。我们每个部门现在都在做“多元化”，只是这个多元化要加个引号，我们某个品类可能以前只是一个产品系列，现在变成三个；我们某项服务以前可能只面向一类客户场景，现在变成五个；我们某位中层管理者以前可能只管一个市场，现在要管两个……这些都可以理解是在多元化，但多元化之后管理如何跟上？我们都要去仔细想一想，我们能不能驾驭？如何驾驭？
5、“赚钱”与“赚钱的能力”与“值钱”是不同的事情；赚钱是静态的，简单理解为收入大于成本，就是赚钱。
我想告诉大家，今天看我们的友商如果很赚钱，即他的收入大于成本，也不用过于着急，因为这个是静态的，就像十几年前诺基亚的手机业务一样，明年是不是依然赚钱可能都不一定。同理，我们今天有些业务有较高利润，也绝不能太骄傲；我们现在低利润的业务，也不要过于自卑，这些都是今天这个时点上的，它代表了过去在有些要素上做对了一些事，但不代表未来，未来关键要看我们有没有赚钱能力。赚钱能力理论上就是要搞明白三件事：我们有没有独特的资产？我们有没有核心的能力？我们有没有新型发展模式？如果都没有，那么我们的赚钱能力就只能叫比较优势，就是我们比别人更辛苦，我们管理比别人稍微强一点，这样当然也能行，但是不持久。
如果我们能找到独特资产，比如我们卖水，我们控制了水源，这叫独特资产；我们做科技产品，我们购买了一个核心技术专利，这叫独特资产。那么，什么是核心能力？比如一家企业的供应链运营比较强，那么我们说它有一般能力，一般能力就是别人花10个点，我只花9个点，但是这种优势没有护城河，别人稍稍重视并加大投入后短期也能赶上来，这就不是核心能力，而是一般能力。如果别人买不走、“偷”不掉，即使花钱也追不上来，我们可以持久领先，这才是核心能力，也就是有赚钱的能力。
我们今天为什么要布局仓配服？为什么要推动零售模式转型？为什么建设数字化？尽管有这样那样的困难，但是我们始终瞄准这些核心能力，就是要打造持久领先的赚钱的能力。
“赚钱”和“赚钱的能力”讲明白了，再说“值钱”的问题。所谓“值钱”，就是未来现金流的折现或者叫时间的贴现，是关于企业持续赚钱的想象力，属于资本投资的视角。一个制造型企业和一个零售型企业、一个平台型企业、一个高科技企业，它们未来现金流的折现是不一样的。就像特斯拉为什么不参加车展？因为他把自己定位为高科技企业，而不是单纯卖车的，所以特斯拉的想象空间就完全不同。想象力不同，资本市场给的价格估值也就完全不一样。
6、好的商业模式飞轮自成，就是那种随用户量的增加或规模的增加，边际效用越来越大，边际成本越来越小的模式；二者有其一必能做大，二者都有那就具备做出超大规模体量的潜力。
飞轮自成，这个更加可遇不可求。用户越多，边际效应越大；规模越大，用户价值越大，用户与用户之间形成一种网络效应，这在家居行业基本不太存在。同时，边际成本越来越小，也就是规模越大，每多生产一套产品的边际成本是逐渐降低的，亚马逊就是如此，所以才会成为超大规模体量的企业。
那么回到家居行业，用户价值可能会随着品类的增加而变多，所以我们要打造和提供一体化整家的产品与服务。但我们因此也会面临一个巨大的挑战，那就是布局了这么多的品类，我们如何保障品类越多、规模越大、成本越低？家居行业不是不能做大，而是做大背后的逻辑存在一些硬伤，现在还没法突破。我们驾驭多品类的时候，究竟是规模的朋友还是规模的敌人都还不一定。定制头部品牌之所以可以把很多手工作坊式的小定制企业给淘汰掉，就是因为他们找到了规模经济的逻辑，这个逻辑杀伤力非常大，不是说产品一定要比其他品牌的好，是因为规模经济逻辑本身的效应非常强大。
▲李东来，顾家家居CEO
这些就是我在思考的问题，我们未来到底怎么去做？我为什么赌功能未来的规模一定会越来越大？也是因为功能品类基本符合随着规模变大边际成本越来越低的逻辑，而且现在还能够把好的设计增加进去，用户价值就会更大，所以是比较好的一种商业模式。
7、赚钱可不仅仅是比拼净利润有多少，严格意义上就是ROE重于净利润，净利润重于毛利率。
我们现在都还没有考核ROE这个指标。ROE是净资产回报率，也叫股东权益回报率。股东为什么买我们的股票？如果在我们这投资能产生20%的收益，而在竞品比如只能产生10%的收益，那肯定是我们的股票更优质。我们比较关注损益表，损益是告诉我们一年的收入、利润、费用，但是我们不太关注资产负债表，而资产负债表跟损益表相结合才有了ROE。
比如说布局定制同样投资了10亿，如果竞争对手能产生20亿的产能，而我们能产生30亿的产能，那我们的投资收益就会增大，ROE一定会变大；还有周转影响，比如竞品用10亿资产卖20亿营收，而我们用5亿资产也能卖20亿营收，竞品周转两次，我们可以周转四次，那我们的ROE一定大于竞品，就像我们给经销商算账一样，假设他投资60万一年后就可以回本，哪怕净利率比较低，但回报周期比较短，这就是好生意。所以好生意的本质不是净利率而是ROE。
8、企业利润有几条递进线，一是零边际利润线，也叫业务决策底线；二是零会计利润线，又叫完全成本线，也叫财务决策底线；三是零超额利润线或预算利润线，也叫经营规划底线。赚钱这个概念在不同线上有不同理解。
边际利润大家都知道，就是收入减去所有变动成本的差值。什么是变动成本？比如我们生产一套沙发，材料、人工、物流运输等是变动，也就是如果不生产这套沙发就不会发生的成本，这叫变动成本。那么，比如说一套沙发我们卖5000元，变动成本3000元，5000元-3000元=2000元这叫边际利润。边际利润可不是真的利润，因为没有分摊固定费用，所以零边际利润线叫业务决策底线，就是比如我们外贸业务要不要接单？最差要踩在这条底线上，也就是至少必须要大于零边际利润才可以。
比如我们在淡季或市场不好的时候，我们要去接单，至少有单过来，我们还可以摊摊固定费用，但是肯定是亏损的，尤其有些行业的经营杠杆比较大则亏损会更高。固定成本占总成本的比重叫经营杠杆，负债占总资产的比重叫财务杠杆。比如我们要问某款产品已经降价了，已经亏损十个点了，还能不能干？怎么判断？为什么有些业务可以亏十个点甚或二十个点也可以干，原因就在这里。如果做这个业务连变动成本都收不回来，那就麻烦了。因为只要大于边际成本就会随着规模的增加存在理论上完全覆盖固定成本的可能性，这就要看经营杠杆的高低，如果杠杆很高，那就很麻烦。就像我们坐飞机一样，飞机要起飞前五分钟，售卖的票价可以极便宜，反正固定成本肯定会发生，引擎一启动就会产生这么多的固定成本，而变动成本极低，最后几分钟多拉上一个顾客哪怕票价很低只要覆盖着变动成本就都算赚的，就是这个逻辑。
第二层是完全成本线，延续上面的例子看，除变动成本3000元外，还需要1500元的固定成本，那么这款沙发的完全成本就是4500元。那么，我们按最低4500元报价，因为财务不能亏，所以这是零会计利润线。
第三层是零超额利润线，也就是预算利润线，我们运营这款沙发要有500元利润，所以我们必须按照5000元报价，即4500元的成本，500元的预算利润，那么只要超过500元那就是超额利润了。所以，不管是售价卖的更高还是成本降的更低，这就是经营规划的底线。所以关于赚钱这个概念我们要有不同的理解，某个业务到底赚不赚钱，我们用不同的算账方法得出的结论是不一样的。
9、业务增长千条线，要聚焦，一段时间只要抓住一件事即可。
关于聚焦这个话题平时跟大家已经交流的非常多了，道理大家也非常容易理解，这里就不再赘述了，但聚焦、一段时间只抓一件事，且要么不抓、要抓就必须抓深抓透，对于经营者而言这确实非常非常重要！