7月28日，由联商网主办并首次推出的中国商品力大会在威海国际经贸交流中心正式开幕。本次大会以“商品为王、品质为魂”主题，致力于零售企业商品力的提升，引导行业企业真正回归商品、聚焦商品。
大会现场，家家悦集团董事长王培桓围绕“打造卓越商品力，为顾客创造价值”进行了主题演讲。在他看来，就商品力而言，人是商品力的基础，价值是商品力的核心，效率是商品力的关键。
王培桓表示，未来的竞争，除了前台竞争，还有后台竞争，这其中很重要的就是效率。没有更高的效率，就不可能有竞争力。没有更高的效率，就不可能有更低的价格。未来超市真正的利润点可能就在效率上，真正的差异也是在效率上。
此外，王培桓认为，当下零售业确实到了一个需要变革的时期，零售企业需要在发展方式上进行创新。对于零售企业来说，这是一个调整和转型的最佳时期。不管市场怎么变化，实体零售业永远是市场的主流。
▲家家悦集团董事长王培桓
以下是家家悦集团董事长王培桓演讲全文（经联商网编辑）：
大家会感觉到，现在的商品生意越来越难做。在过去，新品有一段时间会成为爆品，或者搞一次促销活动，哪怕降价10%，也会马上增加销售量。但是现在新品难做，降价10%可能都卖不动。
所以，是不是我们的商品力出现了问题？
做生意的人永远都在讲商品力，都想有一盘好货，引来一帮好客，卖个好价钱。但是现在为什么生意越来越难做？
我认为，与时代变化有着非常大的关系。我从事商业经营很多年，早期，有一个很重要的问题是需大于求。很多人根本买不到东西，也给消费者养成了一种习惯，就是粗放消费。
那个时候，在饭店里面用粮票才能买到东西，很多东西都是短缺的，消费者的需求是有东西就行。所以在这个发展过程中，超市就慢慢形成了。超市初期的供和需整体上是平衡的。
在那个时期，做好超市的关键是位置。有了好位置，就会有更多的厂家愿意把商品拿进来，消费者就有更多的选择。说到底，超市是在做“厂子”，消费者到“厂子”里来选择需要的商品。
站在供求利益之间的竞争上，大家谈的更多是扣点，真正的能力是谈判能力，所以在卖场中，还是供应商主导。
但是今天的消费者和市场都在变化，所以今天大家都在讲生意难做，消费者不敢花钱了。
不过任何事物都需要从本质上看，外因是条件，内因是关键。生意难做的关键点是，如何让采购者、经营者由消费者“推”，供应商“推”，转向消费者“拉”，站在消费者的角度去来做好商品。
不是市场不行了，而是我们该如何去转变思维方式、采购方式、工作方式。就商品力而言，人是商品力的基础，价值是商品力的核心，效率是商品力的关键。
不管是线上还是线下，大卖场还是便利店，最根本的问题是要研究商品，卖给谁，卖什么，怎么卖。如果不把人研究好，不把顾客研究好，就不可能做好，因为不同的顾客有不同的价值诉求。
家家悦的商品力打造，是一件有难度的事情。
从城市来说，家家悦门店遍及一二线和下沉市场，直接从一线城市到省市县乡村。靠一个供应链体系满足不同城市需求，确实比较难。
从业态来说，家家悦走的多业态路子，有价值型、价格型、家庭型、个人型的。所以，如何形成合力是一个重要的问题。如何用整体供应链优势来满足不同业态，不同顾客的需求？
在顾客研究方面，家家悦做了大量工作。尤其是三年疫情，家家悦在数字化、供应链、网点区域战略布局等方面做了很多基础性工作。特别是在数字化问题上。我认为，数字化不是简单地去做销售方式，而是顾客研究和效率的提高，这是非常关键的。
家家悦有很多店，遍及各大区域，所以在品类定位、市场表现、商品、业态分组、商品陈列等方面都做了大量工作。
第一，零售行业后台是技术，前台是艺术。
如果仅仅是演好，没有技术的话，只做前台表演，一个店可以做好，十个店也可以做好，一百个店就有难度了，一千家店就更有难度。
所以，如何把技术和艺术有机结合起来？特别是如何用技术来保证艺术做得更好？这是很重要的一个方面。所以，后台建设是非常重要的。
我们既有顾客，同时又要具备服务好顾客的团队。所以，在团队建设上，我们有一个非常好的采购团队，而且采购和营运市场以及商品多方面，都能够实现部门高度协同。特别是总部与区域的协同，既能够保证整体力量的发挥，又能做到按照区域特色去推进。
第二，价值是商品力的核心。
消费者为什么要到店里买东西？说到底，一定是价值，对你有足够的信任价值。
现在做自有品牌，还是要考虑到消费者的价值。在全球采购、基地直采等方面，重要的是取消中间环节，既要保证消费者的需求价值、品质价值，更要有价格价值。
我们要通过自有品牌生产，委托加工和自适应加工来满足顾客的需要，生鲜方面实现大基地概念，建设全国性基地。家家悦85%以上都是在源头采购，直接和基地合作，与200多个基地签订5年以上合同。而除了要保障消费者价值，也要保障生产者价值，这样就能形成合力，和生产者共同来维护消费者的价值。
除了工业品，我们在农业品方面也建立了优秀的采购基地。有生鲜PC加工中心、中央配餐中心等加工体系。比如说预制菜，我认为预制菜不仅是冷冻品、长保品，消费者更需要的是新鲜品，这样靠工厂代工做很难。所以需要自身具备加工能力。
超市中的熟食是拉动顾客需求的重要品类，真正研究顾客价值，不是简单买进来卖出去，而是在这个过程当中，通过生鲜标准化，或者加固能力来满足消费者需求。如果一个门店完全是靠现场制作，成本会居高。但是工厂与门店协同起来做，成本就会大大降低，对于产品的标准化、产品品质保证，反而起到非常重要的作用。
除了采购，商品力也必须具备很好的陈列力。只有好的陈列力，才能把商品力更好地展示出来。所以，门店现场也是非常重要，必须要有高度的协同。
第三，效率是商品力的关键。
未来的竞争，除了前台竞争，还有后台竞争，这其中很重要的就是效率。我认为流通行业难而正确的事，其中一方面就是效率，没有更高的效率，就不可能有竞争力。没有更高的效率，就不可能有更低的价格。未来超市真正的利润点可能就在效率上，真正的差异我认为也是在效率上。
同样一条鱼，价格也不贵，但是五个小时达、十个小时达和两天达是不一样的。同样，1000个单品在1000平方米中卖10万元，与1万个单品在1000平方里卖10万元，也是不一样的，我们需要有高效的供应链体系。
如果区域密集有大店、小店，如果没有很好的效率保障，没有很强的供应链保障，真的很难做。
我们所讲的效率，一是先进技术、二是部门协同、三是高效配送。
家家悦在河北、安徽、济南、烟台、青岛、威海等地都建有物流体系，我们一直强调要具备可复制的物流体系，可共享的加工能力。我们好的门店单程补货已经做到97%，依托单程补货和多程补货，人力费用至少降低20%。所以它们带来的是很高的效率，但也需要好的物流配送能力，比如准时达，必须要有配送时间和陈列量高度匹配。
以前我们经常讲店长能力不行，员工能力不行，造成了门店不行，但如果每个门店都是依赖店长和熟练员工，怎么复制？所以，商品力效率不仅仅是“采”的效率，如果仅仅盯在“采”的上面，效率上是不够的。
我们的门店，在配货期间都推广了笼车、周转筐，使得员工劳动强度降到最低。我们在门店上货方面，都是使用周转筐。
我觉得，我们需要将过去封闭的管理方式向开放经营方式转变，供应链、物流能够更好地与社会协同，把更多竞争者变为合作者，既输出品牌、技术，也做供应链协同。
家家悦对内也做了新业态加盟，同时供应链体系和信息体系向中小零售企业提供服务。所以，我们愿意和更小的企业去合作，释放供应链体系，大家联手共同受益。
当下，零售业确实到了一个需要变革的时期，零售企业需要在发展方式上进行创新。有人说这是至暗时刻，我认为这是一个调整和转型的最佳时期。在这个过程当中，一定会有更多的规模不大但很优秀的企业成长起来。我相信，不管市场怎么变化，实体零售业永远是市场的主流。