家家悦能够抵御经济下行时期消费寒冬的根本原因在于，“区域密集、城乡一体、多业态并举”发展战略的确立与推行。
受疫情影响及电商冲击，传统生鲜超市在过去两三年里整体经营情况并不乐观，不少企业连续两年处于亏损状态，即便是头部品牌高鑫零售、永辉超市、步步高也难逃“亏损”厄运。
此前，中国连锁经营协会发布的《连锁超市经营情况报告（2022）》显示，2022年上半年部分会员企业销售同比有所改善；截至10月底，近七成企业销售同比增长。
虽然亏损的局面笼罩着多家商超企业，但其中也不乏预计盈利者。
以区域零售企业家家悦为例，其最新发布的年度业绩预告显示，预计2022年扭亏为盈，实现归母净利润0.35-0.52 亿元，2023年盈利能力将持续修复，中长期成长路径清晰。
笔者认为，家家悦呈现向好的经营趋势，与其“区域密集、城乡一体、多业态并举”的经营策略密不可分，在未来几年，家家悦如果可以较好地应对消费需求变化，探索快节奏、城市化、年轻化的消费方式，那对其他区域零售企业来说，将成为一个“破局突围”的优秀行业范本。
01 齐鲁大地“零售霸主”的成长之路
从一家不到400平方米的威海小糖酒站，经过27年的风雨历程，成就如今走出山东、立志成为全国的零售巨头的家家悦。梳理家家悦发展历程，主要可以分为三个阶段：
第一，起步阶段（1995年-2003年），从传统批发企业向连锁生鲜零售企业过渡。
家家悦前身为山东威海糖酒采购供应站，隶属于威海市商业局，自1995年开始发展连锁经营，同年5月27日，在山东威海开出了第一家门店——中心店。1997年糖酒采购供应站开启改制，1999年开始经营生鲜品类，2001年进入烟台市开启区域连锁之路，并正式创立“家家悦”品牌。
图源：家家悦官网
第二，成长阶段（2004-2017年），这一时期家家悦开始密集布局开店，多业态扩展。
在2004年加入欧洲最大的自愿连锁体系SPAR后，家家悦持续进行百货、母婴、便利店、精品店等业态的开拓。2005年11月家家悦第一家大百货业态门店开业。2011年全家家悦开出威海首家母婴童主题专业购物中心。2014年8月，家家悦开出首家24小时便利店。2016年12月13日，家家悦成功在A股上市，正式登陆资本市场。
图源：家家悦官网
第三，成熟阶段（2018年至今），家家悦在山东省内持续加密门店布网，同时省外加速并购扩张。
从2018年开始，家家悦一方面不断加强山东省内非胶东地区门店的开拓，同时不断通过并购等方式陆续进入河北、安微、江苏、内蒙古及北京等紧邻山东区域市场。
图源：网络
回顾过去10年家家悦的营收及利润情况，不难看出，家家悦经营面基本持续向好，十年间营业收入从2013年的90亿增长到2020年的167亿，2021年和2022年整体营收增长较缓，每年不到10亿的增长。
家家悦营收利润情况制图：乾行
值得注意的是，家家悦在2021年首次出现大额亏损，归母净利润跌到-2.93亿元。2022年勉强扭亏为盈，预计归母净利润达到0.5亿元。
根据公司财报信息披露，三费的大幅增加是导致亏损的主要原因，这里面新租赁准则的执行是其中一部分原因。
与此同时，从2020年到2021年，家家悦开始了大规模开店，平均每年开出了近100家店，在2021年门店数量达到971家。
门店及年营收情况制图：乾行
受疫情反复营销，家家悦在这两年间整体营收增长并不没有同店数增长的比例一致，平均店均年营业收入从2019年的顶峰1948万元，连续两年出现下滑，在2021年跌至1795万元。
家家悦管理层也意识到了这一问题，于是在2022年持续开店的同时，开展了较大规模的闭店动作，2022年上半年新开店仅15家，闭店26家。
在股东回报率（ROE）这个指标上，家家悦疫情前5年的平均ROE为15%（2016-2020），持续优于同业。2020年Q3开始，公司业绩跟随行业出现显著下滑。
疫情前家家悦ROE高于行业平均水平图源：wind中泰证券研究所
家家悦盈利受损主要来自于经济低迷带来的消费力降低，以及逆势省外扩张带来的亏损。但整体来看，随着时间的推移，家家悦的净利率、ROE均有望回到 2020 年以前的水平。
02 家家悦发展战略的出发点和落脚点
笔者认为，家家悦能够抵御经济下行时期消费寒冬的根本原因在于，“区域密集、城乡一体、多业态并举”发展战略的确立与推行。
图：家家悦招股书
任何一家生鲜零售企业，能否有效地控制其营运成本决定了该企业经营的成败。
作为山东地区的区域超市龙头，家家悦选择通过区域深耕、城乡一体而不是全国铺开、一二线城市为主的方式进行规模的扩张，在没有资本加持的条件下，相对来说会是风险较低的一条发展路径。
第一，区域密集增加了用户的到店意愿，降低了履约的成本。
2017年“新零售元年”之后，线上零售发展异常迅猛。其中，履约成本是线上生鲜零售的最大成本项，占到整笔订单金额的10%以上。不论是自建物流履约团队还是借助第三方平台，都无法有效地对该部分成本进行有效地节降。
通过区域密集、渠道下沉模式，家家悦恰好解决了“最后一公里”的问题。相较于等待30分钟以上时间送货上门，消费者步行15分钟到家家悦线下门店采购也是不错的选择。
第二，区域密集降低了管理损耗。
在一定的范围内，区域密度越高、边际成本越低。因此，家家悦可以以极低成本做到生鲜行业很难实现的“一日两送”。这也使其生鲜的损耗，不论是自然、人为及库存损耗都得到有效控制。作为生鲜占比近半的零售业态，商品损耗是生鲜超市企业不可避免的管理费用支出，而2021年家家悦整体商品损耗只占营收的0.238%，不到百分之一，与永辉超市几近一致。
三家超市损耗对比制表：乾行
第三，区域密集的门店可以带来足够的线下品牌曝光，使得家家悦不需要投入太多的营销费用进行获客及多业态的拓展。
除了综合超市、社区生鲜食品超市及乡村超市这三个细分业态外，家家悦还有便利店、宝宝悦（针对母婴客群）及电器百货等业态，其他业态的毛利率远高于生鲜品类。
从2021年年报数据中可以看到，生鲜品类的毛利率只有16.47%，而食品化洗及百货都远高于生鲜，其中百货毛利率达到35.93%。
分产品收入制表：乾行
第四，“城乡一体”的扩张策略使家家悦降低了整体运营成本。
一方面，城市的市场空间是有限的，乡镇的市场空间可作为家家悦非常重要的消费场景补充。
另一方面，从开业两年以上门店业态的经营数据对比中，我们可以看到，乡村超市的坪效虽然和城市综合超市及社区生鲜食品超市相差不多，但两者的月租金相差近一半，前者平均单位租金为11.46元/㎡/月，后者平均单位租金达到近20元/㎡/月。
图：家家悦业态对比
与此同时，从2016年开始，家家悦历年的年报中都反复提及“区域密集、城乡一体、多业态并举”的战略布局。直至2020年，家家悦才开始通过并购等方式渐近式从山东周边地区，如河北、江苏、安徽和内蒙等进行外围扩张。
众所周知，生鲜零售是一门长期主义的生意，盲目无节限地扩张只会让企业的经营难以为继。
图：家家悦业态对比
与盒马所采用的“全国铺开、一二线城市为主”的扩张模式相比，家家悦模式在运营成本上可以得到较好地控制，同时也避免了零售巨头间的正面交锋。
但无法回避的是，因门店范围及目标客群消费水平有限，家家悦在营收方面较难实现飞跃式增长。
03 三大难点：规模化、会员运营、自有品牌开发
2023年将是生鲜连锁品牌发展的分水岭，企业不仅要持续应对线上生鲜零售或即时零售的冲击，还得在高昂的线下运营成本支出面前努力降本增效。
家家悦也不例外，但挑战和机遇并存，其发展关键在于能否抓住机遇，发展出属于这个时代的好的商业模式。家家悦想要有所突破，需要解决以下三个方面的问题。
问题一，如何有效地进行规模化扩张。
如前文所述，2016年上市至今，家家悦的开店节奏是一路高歌猛进，整体规模店数接近千家，直到2022年整体节奏才有所收缓，闭店数量超过开店数量。
如何开出一家好店是规模扩张必须考虑的前提条件，否则闭店带来的不单是成本的浪费，同时会直接影响企业经营管理节奏。
家家悦已经开始尝试以供应链输出的模式，通过加盟的方式来实现规模化扩张。截止到2022年6月底，加盟门店达32家。推行加盟的前提是家家悦品牌实力与经营能力达到了一定的水平，否则难以为继。
家家悦门店数量制图：乾行
从家家悦按地区分布的营业收入数据中可以发现，不同区域的毛利水平相差较大。山东省内烟威地区的毛利率接近20%，其他地区略低一点。但省外地区的毛利率只有16.29%，要低近3个百分点。
家家悦不同区域营收情况制图：乾行
作为“微利为争”的生鲜零售企业，家家悦在风险较低地区的策略还是稳扎稳打，继续保持“区域密集、城乡一体、多业态发展”策略。
另外，通过在优质的三四线城市不断进行开店，家家悦可以以较低的租金成本拿下相应的物业，从而降低租金对营运支出的占比，保证足够的毛利。
问题二，如何有效进行会员运营来提升每个会员的平均贡献收入（ARPU）。
在2021年期末，家家悦的会员数量为1150.03万人，其中会员对门店销售的贡献率约为74.87%，换算下来，平均每个会员每年在家家悦的消费金额为1137元。同比线上电商拼多多的数据，活跃买家平均GMV是3823元，二者差距还是非常明显。
家家悦想要在营收上有所突破，一方面是提高现有会员的活跃度，增加会员购买频次；另一方面就是提高现有会员单次购买的客单价。这两部分都可以提升10%，那即便不开新店也可以以现有的线下门店达成20%以上的营收增长。
家家悦会员数量增长情况制图：乾行
当然，会员活跃度的提升还需要零售企业提供丰富、多元、有趣的活动来刺激会员到店消费。现有不少头部商超企业开始推行“52周MD”，根据节气、节令和节日来进行活动策划及运营。
活动是吸引会员前来消费的重要抓手，如何把相应的信息触达给会员也是企业必须要考量的，较好的手段就是通过企微社群或直播的方式与会员产生链接。在会员到店完成消费后，配合相应的会员积分奖励、优惠促销提醒等，为下次入店做好铺垫。
在提升客单价方面，一是可以通过更多商品的出售来达成GMV的提升，二是可以通过引导会员进行更多高毛利商品的消费从而带动整体盈利能力的提升。
比较传统的做法是通过优惠券的设置来吸引会员关注停留，但更有效的方法是通过场景的搭建，使商品之间形成关联销售。比如海鲜区除了海鲜产品的陈列外，还可以增加一组货架进行十三香酱料包的陈列售卖。
问题三，如何进行自有品牌商品的精准开发与销售。
从年报信息中可以看到，家家悦现有“荣光”植物食用油、“品品香”大米、“悦天然”调味品、“麦香苑”面包坊、“半月湾”厨房用品、“简单生活”休闲零食、“佳飞悦”服饰等自有品牌商品，自有品牌占整体营收的13.36%。
图：家家悦自有品牌
同比国际零售商的自有品牌销售额占比，家家悦还有较大的提升空间。
图：美国/欧洲零售商自有品牌销售占比
要想在自有品牌上有所建树，最重要的一点是零售商要把自有品牌当作是商品品牌进行打造，赋予该品牌自身的产品定位，类似costco的Kirkland，山姆的Member’s Mark等。
自有品牌背后的逻辑是零售企业借助渠道优势来收割品牌商攫取的品牌利润，从而让渡部分利润给到消费者，使自有品牌商品的性价比远高于品牌商品。
它的成功依赖于零售商超对用户的深刻洞察，以及对供应链上游的强管控能力，从而可以迅速组织资源提供用户想要的商品。
不断开好店、运营好用户、提供优质的自有商品，除了这三点外，家家悦还需要考虑的是“企二代”问题——接班人的选择，它关乎到企业能否顺利穿越创始人周期。
创始人王培桓先生和傅元惠女士都已经67岁，他们为作家家悦的企一代创业者，将企业从无到有地创造出来，目前仍然站在一线为带领管理团队服务用户。
而他们的接班人，也就是“企二代”能否作为优秀的守业者，顺利完成两代衔接。这需要有效的组织变革，才有可能在一代的基础上为可持续发展创造良机。
与此同时，除了做好自身内部发展，家家悦更需要对消费者需求变化有更好地响应。如今，消费者需求已经发生了转变，单一业态已无法满足不同用户群体的消费喜好。
在首都经济贸易大学陈立平教授看来，以超市为代表的零售业态将由商品销售者转向营养平衡、健康饮食的提供者和服务者。
面对内外部变化与挑战，家家悦会如何响应、如何变革，能否为企业打开新的成长空间？值得拭目以待。