日前，在2022联商网大会上，家家悦董事长王培桓围绕“坚持零售本质提高跨越周期的能力”进行了主题演讲。他认为，战略是方向，顾客是核心，零售企业想要真正地跨越周期，必须坚持零售的本质。
“我们现在公司支撑的是三个支柱：超市，供应链，食品加工。我们的预制菜已经超过12个亿，现在也在加强与区域零售商的合作，合作实现供应链对接、信息对接来保证区域零售商的效率。”在王培桓看来，跨越周期，效率也很关键，没有良好的效率，你很难保障前端的服务能力，很难保证运营能力。
以下为家家悦董事长王培桓演讲全文（经联商网编辑）：
我认为这次会议放在威海开是非常有意义的，二十年前，会议在威海开，大家都去了刘公岛，看了之后的感悟就是自己必须强大，被动，没有能力就要挨打，所以那期间很多来了（的企业），现在都活得很好。这一次跨越周期，我建议大家去成山头，可以看到下面是波涛汹涌，但是你跨过去就是海阔天空。
我想做一家企业，非常重要的一点不是能力有多大，而是你能走多远。不论是好的时代，坏的时代，都能够稳定的向前发展。
一、战略是方向
怎样才能跨越周期呢？我认为对企业而言战略是方向。作为企业，最怕的一件事是拼命的往前跑，跑到终点才发现方向错了。
胖东来的企业战略是什么？从我旁观者的角度来说，就是两个字——“喜欢”：做顾客喜欢的门店，提供员工喜欢工作的平台。胖东来并不以做100亿，200亿，300亿为目标，不是做全省、做全国（连锁品牌）。因此，只要顾客不喜欢的门店他就不做，只要顾客不喜欢的事他就改进，让员工就是按照顾客喜欢的门店去进行市场运营、商品管理……
战略和组织能力一定是乘法，组织能力等于0，战略就等于0。刚才东来强调的就是组织能力，用组织能力来保障做一个顾客非常喜欢的门店。不少实体零售企业讲被线上冲击，为什么东来的店就不受冲击呢？是因为消费者喜欢。
家家悦也是有自己清晰的战略，每年七八月份是我们战略改进的时期。因为没有清晰战略的话，就没法做下一年的预算；只有做战略，你的预算才能保证按照战略的原则来做的。
战略一定是一把手工程，公司的战略一定是董事长亲自抓。职能战略，商品战略，区域战略等等，一定是各部门的第一负责人亲自抓，否则没法承接总的战略，所以真正的战略一定是一把手的工程。
我们这几年坚持了区域密集、城乡一体、多业态并举的发展战略。尽管我们现在已经走出威海，但在其他区域的发展，我们仍然是遵循这样的方式，是做区域的，而不是做全国的。
多业态的战略看似是比较容易的，但是相对来讲其实难的。我们的门店差不多30多个分组，不同的门店，不同的区域，不同的业态，各自有不同的市场定位的。看似都是超市，但是做起来非常难。我认为作为一个区域的发展还是重点，区域里面应该是多业态发展的，多层次发展的。
十年以前，五年以前，我们强调的是消费升级，彼时，经济高速成长，按照这个模式走是可行的。但是到了现在，消费分层越来越重。如果真正走区域零售商，只经营这一块，我认为是难的，用不同的方式服务于不同的消费者更能形成力量。
在威海290万人口，我们有300多家店，有购物中心大卖场，社区大卖场，有社区店，农村店，一个供应链体系要服务于不同的业态方式。因为区域密集有利于资源共享，增强区域的综合服务能力，所以我们现在有农村店，社区超市，大卖场，折扣店，会员店，要提升我们综合的服务能力来满足不同层次的顾客需求，甚至是来满足顾客的需求。
举例来说，我们在威海，消费者平均到店的频率一般一周2次，如果只有一个业态很难做到（这个到店频率）。（虽然看起来）他到家家悦是一周2次，但是不等于到这个店两次，因为我们有综合的服务能力。不同的业态有有利于功能的互补，形成区域整体的服务优势。
二、坚持零售的本质
如今我们走出威海，复制的还是家家悦的模式。战略是方向，顾客是核心，我们真正的要跨越周期，必须坚持零售的本质，本质核心一定是顾客。
我认为根本的问题还是要打造良好的数据平台来研究消费者的需求，把不同的消费者不同的需求进行更好的画像，这是非常重要的。我想卖给谁？卖什么？怎么卖？这个位次一定不能颠倒。在任何情况下，对于零售零售企业尔雅，顾客一定是核心，把顾客的分析放在第一位。
所以我们在企业内部财务系统讲经营的分析，数据中心是专门做商品顾客分析，我们把这两个都是分开的，做详细的分析。因为多业态，不同的门店，不同的需求，一定来自于对顾客的研究，如果没有的话，这个事肯定是非常难做的。用一个供应链体系服务不同的顾客，服务不同的业态，确实是非常难的，唯一（途径）就是靠数据。
我们经常开展一些社区活动，把企业融入到顾客之中，融入到社区之中，通过不同的活动来拉近跟居民的距离。我们也不断地去改造门店来提升门店的营运水平，加强线上，做好到店的服务工作。
服务消费者，顾客是核心。但是商品力是保障，没有良好的商品力就没有服务顾客的基础。既要有商品采购能力，又要有商品的定制能力，研发能力。
家家悦一直坚持的是不走代理商制，把钱给工人，把钱给农民，去掉中间环节。我们基地里面的直采和工厂的供货达到90%以上，每年我们都与战略供应商制定联合的生意计划，高层定期互访，把供应商由面对面的谈判变成肩并肩，手拉手向前走。
我们与全国500多个合作社和养殖场建立起了合作关系，在200多个基地签订了五年以上的基地合作协议，基地的源头直采达到85%以上。特别是今年疫情期间，威海第一次封闭了15天，第二次封闭了5天，我们在保证居民供应的同时，专门有服务农民的组织，不能让威海农民种的东西烂在地里，特别像草莓这种东西，我们有专人把威海农民生产的东西供应给我们的居民，这个主要是靠什么？靠的就是基地的组织。
除此之外，我们也走国际化供应链直采的路线，我们的展位上的商品，现在进口商品比重是非常高的，很多都是在国际上的自有品牌，有些我们也可以联合做。
现在消费者的分级是非常严重的，我们一直讲流量，但想好真正把消费者的需求做好的话，线上是很难做的，线上只能做基础的东西，我们要跟线上去拼的话，可能我们是消费者通过精细化消费品进行附加值的增加，这样的话，你才能跟线上真正作出差异化。
特别是在预制菜方面，我们特别强调的是及时，这个恰恰是提高门店差异化的能力，所以我们非常重视这方面的工作，在我们门店里面增加了需求。
现在我们就是这么多顾客，如何增加客流量？关键其实在于要增加顾客到店购买频率。我认为顾客到店购买频率是非常重要的。特别是现在一种群体（妈妈群体），她要求的是极致的便利，还有是老龄人群也要求便利，其实都给我们提供了很好的机会，所以及时是超市和线下很大差异的一项东西。
三、效率是关键
跨越周期，我想效率也是关键。没有良好的效率，你很难保障前端的服务能力，很难保证运营能力，所以我们非常重视物流的建设，我们把战略发展区域和物流的战略相匹配。
供应链是多业态发展的关键，多业态发展难，其中对供应链的要求是非常高的。在今年疫情期间我们有非常好的体会，在威海当时商局长晚上9点半给我打了电话，告诉我明天静止。我说，静止到什么程度？（收到的答复是）一律不准出来，保供任务由家家悦负责。
晚上我们临时设置多个保供点，这些员工在12点以前必须到店，最高峰期间在威海包含城市、农村在内，果蔬需求是2000吨，想一想没有强大的物流体系真的挺难的。寿光市场关闭期间，市长打电话问我，说寿光要关闭，会不会有影响？我说，没有影响，因为我们都来自基地，不是批发市场，它关一个月对我们也没有关系，所以我们在威海市场供应期间没出半点问题。
我们现在讲资金效率，商品效率，门店平均效率，如果没有好的供应链体系确实是非常难保证的，所以我们在供应链打造上，一般是本着“后厚前轻”的原则——门店是轻的，供应链是重的。今年北京冬奥会张家口赛区所有吃的东西都是我们供应的。
在供应链供应方面，我们推广的都是与厂家实现运输，将物流成本降低了27%，我们把周转箱送给农民，让农民按照我们的周转箱来用，每个都有追溯码，将来有什么问题都知道是哪个农民造成的。
我们这几年在信息化上投资也很大，打造数字化平台，我们在智能补货方面花了很多的时间来推动。现在自动补货的准确率超过90%，如果靠人这是很难的。另外大卖场要求的是周转一定要达到20天以内，社区店周转要求达到12天以内，就是要保证高效率，因为这个靠人是很难的，靠系统就减少对人的依赖。
我们也在提高供应链系统的智能化，打造供应链共享平台做好我们的服务，对所有车辆全程监控，而且和冷库、冷链是相联动的。
我们现在公司支撑的是三个支柱：超市，供应链，食品加工。我们的预制菜已经超过12个亿，现在也在加强与区域零售商的合作，合作实现供应链对接、信息对接来保证区域零售商的效率。
疫情期间我们的省委书记省长去到我们物流里面去视察，给予了很高的评价，这几年家家悦通过联商网每一次的活动确实向大家学习到了很多，受益也很大，在这艰难的时期也能够活着，并且更好的发展，也希望大家多给予支持，多给予指点，谢谢大家。
注：文/联商网编辑部，文章来源：联商超市家(公众号ID：chaoshirenzhijia)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。