四川天味食品集团股份有限公司(以下简称“天味食品”)以“用美味创造美好生活”为使命，自成立以来一直专注于复合调味料的研发、生产和销售，经过20年的艰苦奋斗，实现了高速增长,从营收规模、产品系列和销售网络等方面均奠定了复调行业龙头地位。2019年，天味食品在上交所正式上市，并且全面梳理了未来5年的战略和方向，针对如何进一步降低食品安全风险、提高产品品质和风味的稳定性、提高生产效率、完善工艺标准等行业难点和痛点，提出了天味的数字化解决设想。
在由企业网D1Net主办的“2023四川CIO沙龙”上，天味集团CDO郑远鸿分享了天味食品的数字化转型思考。
天味集团CDO郑远鸿
郑远鸿表示，信息化让数据在企业内透明，提升企业的管理水平;数字化让信息在生态内透明，提升企业的运营水平。在当前的数字化时代，互联网的影响力日益显著，企业运营水平的提升越来越依赖于外部数据的有效利用。过去，企业的成功可能依赖于管理水平，但在当今乃至未来，关键在于整体的运营能力。数字化不仅是一种红利，更是一种新的思维方式和经营策略，它超越了简单的系统应用，转而成为深层次的商业哲学。企业不能将数字化仅仅视为一个浅层次的工具或系统，而应该将其看作是这个时代的一个新物种。这要求企业用全新的视角来理解和认识它，最终将其内化为企业自身的一部分。否则，企业可能会被这个快速发展的时代所抛弃。
企业可通过“数字化体检表”来检视自己的数字化转型是否做到位了。首先，企业们需要评估当前的业务现状和组织结构，明确是谁来执行这些任务以及如何去做。其次，需要制定一个全面的数字化规划，确定未来的运营模式以及所需的系统工具。第三，企业应关注数字化组织结构的构建，明确谁将负责引导和推进这一转型。只有在这些方面都做好准备，企业才能真正实现业务变革。
数字化转型的“3个一”
“一个只属于数字化的新组织”，成立数字化管理委员会进行数字化战略项目的统筹
天味食品于2023年成立数字化管理委员会(DMC)，负责集团总体数字化任务统筹，而数字化项目管理则是各领域顺利完成数字化任务的重要保障。考虑到当前项目管理缺乏适用于集团所有数字化项目的管控规范，项目管理在关闭管理及转运营管理方面薄弱，项目运营结果缺乏有效追踪，数字化人才培养体系不健全等问题，DMC牵头组织了适用于全集团数字化项目管理机制。
通过构建数字化管理委员会的管理体系，天味食品要实现以下目标：1.项目启动有依据。完成科学、高效的立项，建立完整的数字化规划落地机制;2.项目过程有管控。通过完善的项目管理流程和规范制定，对项目集管理的过程实现管控，并固化机制、推进项目的高效落地; 3.项目结果有评价。完善项目效果评价机制，实现从项目立项到项目结束的闭环管理;4.项目人才选用与培养与整体数字化规划落地相适配。
从天味集团整体性上考虑，DMC发布的《天味集团数字化项目管理机制》需匹配各部门管理办法，才能实现全面的数字化管理提升。因为机制是适用于全集团的管理机制，解决原则性、管理规范类的问题。数字中心、流程与数据运营部、各事业部、职能部门来承接集团的要求，梳理各专业领域的管理规范。其中数字中心作为集团数字化战略的落地执行部门，将继续以服务为核心，为集团各个部门提供系统服务、流程管理服务、数字运营与管理体系规划服务、数据管理服务、数字运营服务。
“一个大家都共识的数字化规划”，从愿景、战略出发，结合领先实践作落地规划
在规划层面，企业可以对标国家推进的《智能制造能力成熟度模型CMMM》、《企业数字化基础设施与运营能力成熟度模型IOMM》来找到数字化转型的差距，根据企业自身的差距来做规划，从企业自身的实际问题来解决更容易做出效果。另外值得关注的数据博弈，已经成为当下国家博弈中的一环。数据可以作为一个资产纳入到资产负债表、会计表，数据不仅自己可用，还可以用来交易，甚至可以作为资产抵押与金融机构、小贷公司等进行融资变现。对于企业的报表表观来说，数据计入资产，可以改善资产负债率，减少投入期对利润的影响，改善利润。企业可以将符合会计准则要求的内部使用的数据资源，确认为无形资产，将日常活动中持有、最终目的用于出售的数据资源，确认为存货，在会计报表附注中将数据资源相关会计信息进行披露。
在制定共识的数字化规划中，关键在于将业务、经营模式、消费者运营、产品研发和终端消费者赋能等元素有效地协同起来，组成业务数字化协同的核心板块。过去，企业可能更多地依赖渠道为王的策略，但现在的趋势已经转向以用户为中心，重点在于向用户传递价值，从而重塑整个商业版图。这涉及从消费者到供应链的全面思考，同时也包括质量管理、人力资源、财务和综合管理等方面。最终，这一切都将依赖于高效的流程和数据支撑，所以数字化转型的质量至关重要，不能停在数字化的表面形式，需要落实到实际业务中融会贯通、绩效中考核、激励团队积极拥抱数字化。
企业文化层面的快速适应也是至关重要的。企业应统一文化以激发活力，统一流程以提高协作效率，统一平台以实现数据互通，统一组织结构以快速响应变化。特别是在营销组织方面，可能需要每两、三个季度调整一次以适应市场变化。这种统一和快速适应的能力是数字化转型成功的关键要素。
企业的数字化转型计划基于市场洞察、研发、采购和供应链管理。通过整合7个关键数据要素，将全业务价值链的数据量化，并将其与流程和业务相结合，实现顶层的数字化运营和管理体系。这将大幅提升企业的经营管理能力、数字化营销创新能力和标准化，从而打造新零售体验，提升市场营销能力。
供应链领域，包括整合采购、协同创新和智能制造。天味食品计划打造三大平台：数字运营与管理平台、数字营销一体化平台和数字供应链产业平台。通过一个体系(数字化运营与管理体系)三个平台，实现集团战略的数字化任务，推动公司向科技企业转型，并成为全球领先的餐桌美味解决方案服务商。
郑远鸿表示，天味食品在前期已实现了投料、炒制到码垛等环节的数字化，但是目前仍然依赖一些国外设备和材料，集团正在积极探索国产化替代方案，以实现更大的自主性和成本效率。
“一个大家都共识的落地方法论”，基于IPD的数字化业务项目管理方法论V3.0，进行业务重构、系统重构、思想重构、关系重构
最后，郑远鸿强调，数字化项目不仅仅是IT部门的责任，而是整个企业共同的任务。业务领导们需要主动思考、主导并推进这些项目。天味食品借鉴并简化了华为的IPD方法论，使之更适合传统企业的需要。业务重构和系统重构是转型的难点，但更难的是思想和关系的重构。通常，数字化项目之所以失败，更多的原因在于人的因素，比如试运营、推广和员工的接受度。因此，企业应该让业务领导理解，数字化转型是为了帮助他们，而不是威胁他们的存在。在整个转型过程中，激励机制也至关重要。如果没有适当的激励贯穿整个项目，那么落地将会非常困难。
“数字化转型的成功，不是科技的成功，而是领导力的成功。”这句话非常适用于中国的企业环境，因为它突出了领导力在数字化转型中的重要性。转型的成功与否，取决于领导力和对未来的共同承担。