问：中国核电公司是卓越文化，但是很大的难题是“卓越”如何变成行为？围绕使命愿景，目前支撑我们的发展战略是什么？或者说如何才能更好实现使命和愿景？
答：我始终觉得中国核电的文化来自于核安全文化，这个对核电从业者来说根深蒂固。实际上，文化是存在于组织与个人中的种种特性的总和。我的观点是文化不是说要创建什么东西，而是来自于从组织中实际做出来的。做得好的，就是好的文化；做得不好，说明文化有问题。
中核集团的使命是“强核强国，造福人类”，愿景是“国际核科技发展的引领者”。我们的使命和愿景与集团保持一致。为了实现愿景和使命，我们倡导中国核电人不仅追求卓越，还要勇于追求第一。一般感觉，卓越就像一流的说法。但是一流万一达不到就是二流，二流就不好听了，所以我就说咱们追求第一。全部都第一，当然也不一定是最好的。我们还是要有区分，要有甄别。特别难完成的任务，非常困难的，我们追求卓越也可以。并不是特别难的事情，必须追求第一。
我们核电系统对对标一直非常重视。刚开始对标国外的时候，我们的核电站运行差得一塌糊涂。上个世纪90年代去日本，当年日本每年每台机组停堆停机接近1次，而我们电厂1年要跳10次。当时我们就在想如何能做到像日本人那么高的水平。经过不断地对标超越，2021年的时候，我们停堆停机的次数已经是0.1次，比日本好了10倍。全球统一评价核电机组运行水平的WANO综合指数，满分是100分。原来我们觉得80分就很难，但2021年，我们22台机组有19台机组100分，所有机组的平均分也达到了99.51分，这两个指标都是全球第一，打破了有史以来的最高纪录。我想这就是我们卓越文化的内核的实际体现：既追求卓越，也追求第一。
当然，我们卓越文化的积淀，是基于多年传承、迭代、升华的安全文化。安全文化也是对强核报国事业的最有效的支撑。因为要实现强核强国，最基本的是保证核电厂的安全稳定运行；同时要看到，确保安全问题，不仅仅是围绕机组的安全问题，还覆盖了整个公司层面，包括保密、舆情、投资安全等方方面面。即便是安全文化，并不是说所有人观念想法都一样，各个电厂之间照样存在不同，原来秦山三个厂有三种文化。相关各个企业互相对标学习，也就慢慢趋同了。
我们现在打造了很多非常好的平台，比如经验反馈平台等。中国核电内部的信息共享已经做的非常到位，基本上一个电厂出事，半个小时内所有电厂基本都知道了。只要不懈怠，就能实现持续进步。我们要始终保持如履薄冰、战战兢兢的心态。
“国际核科技发展的引领者”，要求我们打造一支水平很高的技术人才和管理队伍。我认为，中国核电的核心资产主要就是一万多的干部员工。反应堆是利用人的能力去做事情，本身不是核心的，核心是靠的是这些人才。我们始终要将培养一支高水平的，不管是技术还是企业管理的干部队伍放在优先位置，不断地追求卓越、超越自我。
问：文化的带头践行者一定是干部。公司讲卓越文化，就是哪怕是最普通的员工也要比别人做的好，这是很好的正向的想法。同时，做文化首先要告诉大家中国核电有什么特质，不管原来他们在哪个电厂，具备不具备这些特质。
答：企业文化需要不断往好的方向走，是个非常长期发展的过程。我非常希望新员工进入组织之后能够比较快地适应。如何让新生代的90后、00后员工快速地适应安全文化，崇尚卓越文化，是摆在我们面前的重大课题。
当年我刚上班的时候，老同志给我们讲判断一个好工作的标准是收入有保障，事业有前途，政治有出路。现在看也是适用的。
去我们电厂调研交流，我观察绝大部分员工还是以收入为主，事业有前途，政治有出路的问题，可能他们还没看到。我们提倡还是尽力把自己的事情做好，体现个人价值。员工是否能站得更高、更长远考虑问题，这个需要引导。
我到中国核电本部上班以来，真正意义上比较纯粹在文化领域提出的观点，实际上就提出了两条。2020年9月，我提了“我是中核人、我是中国核电人”，实际上我是想整合中国核电的文化。因为我们电厂的人五花八门，有些人打心里面不一定认可自己是中核集团的，也不一定特别认可自己是中国核电的，他们可能都是认为我们是管他们的。我当时提出的主要目的就是整合文化，今年来看颇有效果。7月，我又带头喊了一句“争做集团公司的优秀生、模范生”这个口号。
这两个文化口号都是为后续公司改革发展服务的。2021年开始，我们搞中国核电的集约化管理改革，完善相关人员管理机制。很多人都是电厂来的，如果都没有站到中国核电的角度来看事情的话，改革就会见效不大。中国核电从全局出发调配人力资源，有些人还以为单纯去挖他的人。而现在就是告诉大家，我们都是中核人，都是中国核电人。站在全局和一体化角度考虑，很多事情就简单多了。
在我看来，中国核电无非就是要做好三件事情。第一是为股东赚钱，说好听点，就是当好集团公司的经济压舱石；第二是建立现代化的企业管理制度，可以推广给集团各个板块使用；第三培养具有现代化水平能力的管理队伍，服务全国乃至全球核能事业的可持续发展。
现在，我们很多核电机组已经WANO指标满分了，这也只是个区间。在这个区间里，如果要追求极致，我们还能干很多提升的事情。比如能得WANO综合指数满分的机组，不一定能排上中国核电自有的评价体系满分，因为我们自身的要求更严格，未来也完全有可能打造成全球领先的中国核电特色的核电机组综合指数体系，向国际社会推广。这自然需要投入，尤其是高水平人才的支撑。
但当下的管理模式下，中国核电的技术人才没有十年的沉淀，成才是够呛的，人才供给的速度有点赶不上趟。为什么华为、腾讯，他们的员工三年就能成才？我自己分析是，这些大公司的专业人员是365天就干365天的专业活。而我们各个电厂的员工，比如主泵管理人员，每年大修期间才能操练起来，平时在看图纸看文件等。但我们后面设备管理中心起来之后，主泵交给一个团队集约化管理，20多台甚至100台机组，全年下来有效的训练时间就明显可以多起来。熟练生巧，成长就能快很多。
从某种意义上讲，我们成立集约化中心，目的就是未雨绸缪，进一步加快系统化的培养人才的步伐，更好地引领我们目标的实现。
我相信，搭建好这些集约化管理平台，一定能极大激发人成长成才的主观能动性。
问：对于“做强做优本部”，您这边有哪些的思考和对人才的素养期望？
答：本部，我们肯定是小本部，做强这是肯定的。中国核电本部，原则上是不“养老”不“养小”，跟军队的用人机制一样。我们需要来本部的，就能做事，原则上在自己的岗位上能担得起，撑起一片天。
我们打造集约化中心的目的也是为了强本部，中心都是本部的专业化支持团队。我不可能把本部做得很大。大和强是不一样的。我只要有比较强的掌控力度，那就是强本部。也不能把所有中心放到北京来，成本很高，但是又不能放到特别差的地方。我们基本上都放到杭州，这样员工能对今后的教育住房都比较满意，更好地安居乐业。
中国核电的文化基于核安全文化打造的，归根结底就是核安全文化，几大原则肯定是要得到大家普遍认可的。第一就是核安全人人有责，推广到企业文化就是领导作表率。我们倡导严谨的工作作风、相互交流的工作习惯、质疑的工作态度；注重培养员工发现异常，分析问题、解决问题的能力；碰到问题的时候，既不能盲目，犯颠覆性错误，也不要拖延时间，而要借助内部沟通交流的机制，发挥团队的优势，形成强有力的协同。
我们的文化根子里就是核安全文化。国际上早年是八大原则，其中一条是认识核技术的独特性。我琢磨了好多年，什么叫独特性，这是国际上翻译过来的。我的理解是核由于它的特殊性，我们做相关事情的时候必须要有跟其他行业不同的地方。作为企业来说，中国核电当然有独特的地方，但我们也始终在对标学习。一开始我们是对标中广核，美国核企业等。接下来我们除了同行，还要拓展非同行对标，能源企业也可以。非能源企业像华为这样的现代化科技企业，也可以拿几条来用；有些央企，比如华润、中粮、万华化学等也是不错的，他们得到党和国家社会的认可，肯定有其做的好的一面。所以另一方面也不要总以为自己很特殊，要相互学习。
我一直在讲管理没有好和坏，只有适不适合。只要适合的，我们就可以去拿来用一下。我也始终觉得文化最终落脚点就是做，要做到知行合一。