经济始终呈现周期性波动。今年以来，“穿越周期”无疑成为一个热词。在行情不乐观的情况下，人们便更愿意谈论周期，在属性上看，周期在舆论场中从名词变成了动词，周期性运动意味着总会从波谷走出去，无论这波周期是U型的，V型的，总有一天是要上行的。
家居行业是整个零售生态当中最重要的板块。它不同于高频日用消费品，正因为它重度、低频，所以这个行业不像商超、百货等等以新零售为代表的业态那么备受关注。家居零售以其上下游的品牌工厂、经销商群体，成为整个零售生态上的“隐形冠军”， 4万亿的产业规模，恐怕没有哪一个零售分支可以与其比肩。
家居零售企业在这即将过去的2022年，如何穿越周期，尤其作为行业头部企业，更具有极大的示范效应和驱动价值，在一个高度不确定的时代背景之下，它奉行了怎样的经营哲学？
1、为确定性的明天付出行动
2022年，对红星美凯龙家居集团来说，每个人都保持着巨大的张力。整个组织如同一根弹簧，不断绷紧然后一次又一次释放能量。
在商业的征途上，对乐观者而言，永远是如何创造机会，“不确定性”成为一个“伪命题”。不确定永远存在，但在纷繁复杂的不确定现象背后，蕴藏着确定性的内容，这样的确定性就是底层逻辑，是常识，是基本规律。2022年，红星美凯龙的家居业务更多聚焦于基本面的“经营”。而当唯有聚焦经营的时候，才有可能高度锚定那个具有确定性的关键入口，并坚定不移地、持续性地对它做功，传输能量。
真正的战略家，首先是一个优秀的战术家。善于把远期的战略切割为条块化的、近期的具体可执行计划。战略是不确定的，但是，当将每一块分割开来的确定行动叠加起来，最终的结果再怎么不确定，也会八九不离十。
从11月份开始，红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理朱家桂带领着他的团队加快了各项工作推进的节奏。其中最重要的一项就是开始为2023年布好战局。11月8日，朱家桂在广州跟左右签订2023年战略合作协议。紧接着，红星美凯龙密集超高频地对外宣布，战略合作品牌已经签订慕思、新豪轩、华意空间、恒洁、林内、老板电器、志邦、丝涟等等大量行业头部品牌。
短短不足10天的时间，红星美凯龙已经与数十家一线品牌工厂签订来年的战略合作协议。其内容在于对新的一年，在品牌传播、联合营销、开店拓展等等各项细则规划。
11月15日，老板电器高级副总裁何亚东用了若干个最，近乎绝对性的语句表述在2023年与红星美凯龙合作的决心和目标：实现双场景（门店展厅与非标展厅）、双套系（智慧烹饪中心+创造者I系列）、双品牌（老板+名气）的多维合作，做到All in品类，All in投入，进入红星美凯龙的品类最全、产品最新、定位最高端，把红星美凯龙打造成为厨电品类最全、厨电新品最优先、高端用户首选的平台。
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红星美凯龙与老板电器签订战略合作
受益于高端电器品类的重磅打造，无论红星美凯龙还是老板电器这样的头部品牌，由平台、品牌和经销商多方共同开辟出新的流量蓝海。作为唯一高速增长的高端电器零售平台，老板电器在未来对红星美凯龙的兴趣和野心被过去一年的业绩而更大限度地放大。
2、重运营，在基本面上持续“做功”
早在2020年的春季大会上，红星美凯龙集团提出“轻资产，重运营，降杠杆”的战略。对于家居集团的方向，朱家桂提出“拓品类，重运营”。
如今看来，在外部不利的环境之下，“重运营”对任何一家零售企业而言，是多么重要又多么正确。重运营三个字，毫不炫酷，没有高深的理论，更不是一个新概念，甚至只是一个“常识”。但恰恰具有挑战性的是，能把常识做到极致者往往已经赢了一大半。
2018年，柳井正出版了一本薄薄的手册《经营者养成笔记》。作为全球最大服装零售企业之一的掌门人，柳井正同样非常重视“经营”的价值。柳井正在《经营者养成笔记》中首先提出问题，什么是经营者？他给出的答案非常简单：所谓经营者，就是取得成果的人。一个优秀的经营者要有四种能力：“变革的能力”——创造顾客、赚钱的能力——实现自己的经营成果、建设团队的能力——领导者、追求理想的能力——认清自己的使命。
在红星美凯龙内部，正在养成无数个这样的“经营者”。红星美凯龙在这些年更加注重的“成果的呈现”。董事长车建新一直强调“边打边赢，积小胜为大胜”，即是一种最朴素的“成果观”。2022年，红星美凯龙加快了大大小小成果的转化和积累。
把时间的齿轮拨回到今年2月份。2月22日，红星美凯龙在被吉尼斯世界纪录认证为全球最高酒店餐厅的上海中心J Hotel开启“潮向最高”的高端电器生态大会。会上，朱家桂宣布，要在两年内打造100家超过1万平方米的智能电器生活馆。这100家顶配的电器馆预计将为合作伙伴创造300亿元的销售额。
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红星美凯龙携手众多国内一线电器品牌高层开启生态大会
这一年，显然成为红星美凯龙最重要的“创造顾客”的一年。到目前为止，高端电器在红星美凯龙体系内的经营面积比例已经达到8.4%。已经完成100多个超过万方面积的智能电器生活馆的打造。红星美凯龙成为第一个吃螃蟹的人——从家居品类拓展到高端电器品类。但事实上，这只是红星美凯龙重运营大战略中的一场关键战役。
2022年，红星美凯龙将品类的划分更加精细化、清晰化、高端化。朱家桂最经常讲的话是“越细分越专业，越专业越高端”。品类运营这件事，无论对于B端的经销商，还是对于C端的消费者，都具有积极意义。对消费者而言，品类的高度细分降低了选择成本，进一步优化了家居家装消费链条上的颗粒度。而对于经销商，品类的集合，在终端商场形成鲜明的品类区域，以品类对流量的吸引力弱化品牌与品牌之间的差异，实现彼此赋能，均衡发展。
另一方面，为了始终确保每一家红星美凯龙商场成为最重要的品牌价值和消费体验输出端口，始终保持在当地市场的“制高点”位置，2022年，红星美凯龙全国近500家商场，超过三分之二开展了调场升级行动。通过调场，不断提升品类的精细化和集中度，更重要是优化品牌结构，提升品牌档次。
3、消费者与经销商价值双维驱动
营销一直是红星美凯龙主导市场的利器。
今年3月份的那场“抢收”行动让红星美凯龙的营销军团至今回忆起来依然觉得是一场“火中取粟”的险胜。今年3月份，全国的疫情多点散发，而上海更是处于爆发的前夜。对家装市场来说，每年315的大促意味着“春装”的重要节点。
但今年的3月份让人纠结。复杂的背景之下，做还是不做？做多大的声量，投入多少资源，风险如何预判和防范？这些对决策者来说都是让人头疼的选择题。当然，红星美凯龙最终还是选择了“抢收”。以最快的速度，在最短的期限，以最密集的资源投入，实现最有效的“压强原则”，在上半年的315大促中快准狠地斩获春装市场机会。
意想不到的是，回望整个2022年，在营销端，几乎始终要以“抢收”的姿态与市场周旋。六月份之后，上海城市恢复生机，红星美凯龙再次快速行动，在7月份第一时间启动“提申行动”，提出大干200天，夺回两个月的阶段目标。下半年的818大促继续成为红星美凯龙抢收市场的重大节点。
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今年下半年最重要的818大促启动会
作为家居零售的头部企业，无论涉足电器品类、与上游品牌工厂的战略合作、调场升级还是抢抓抢收市场营销节点，红星美凯龙重运营一系列动作背后的本质目标是要紧紧围绕对“消费者价值和经销商价值”的双维驱动。
直观可见的是，市场端正在发生巨大的改变。高端化的需求升级之后，消费者需要更加清晰的、可感知可直观触达的“解决方案”，需要“清晰的场景呈现”。这就要求所有的品类选择更加具体聚焦到品牌、具体到产品，而且要深度配套，一体化集中供给。
与上游品牌工厂的战略合作，表面上是营销、品牌以及营销层面的战术性动作，但其实背后指向的是“共同解决方案的打造”。红星美凯龙不仅仅是品牌的零售平台，更是面向消费需求最灵敏的洞察者，同时还是连接不同品牌，消除品类与品类之间壁垒的那根“准绳”。
唯有不断洞察新的消费转向，才有可能为品牌商和经销商创造价值。数以万计的经销商成为家居行业的“毛细血管”。对于营销抢收、战略合作、品类细分这一系列的重运营动作，最终都将实现从消费者价值向经销商价值的转化与辐射。
对红星美凯龙来说，消费者价值和经销商价值的双维驱动，是确定中的确定，是基本功中的基本功。
4、穿越周期，笃行当下
太多的企业需要穿越这波周期。红星美凯龙给出的答案是回归基本面，从“重运营”开始，从扎实做好当下每一个具体而细微的经营动作开始。
只有在退潮的时候，才会知道谁在裸泳。从另一个侧面解读这句话，也只有在退潮的时候，才能检验谁才是真正经得起考验的“经营者”。
零售是一个古老而迷人的行业。这个行业迄今为止依然并不需要太多的花哨，甚至对绝大部分行业而言，颠覆式创新并不是第一，第一位的恰恰在于基本功，在于给出成果的“微创新”能力。改善每一次的用户体验，改善消费链路，打造一个有韧性、有斗志的团队，实现更积极的资源整合，红星美凯龙的打样，从一个最有效的维度给出了人人可触达的解。