2022年5月，小创君专访红星美凯龙董事长车建新。
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作为国内家居连锁卖场的绝对龙头，红星美凯龙的卖场数量、面积和覆盖区域均为家居卖场行业国内首位。您深耕家居零售产业30余年，如何看待行业发展的过去、现在和未来？
红星美凯龙的发展，紧紧伴随着国家改革开放的步伐和城市化进程。八、九十年代起步的中国大陆建材、小商品、服装鞋帽市场，品牌、杂牌与伪劣商品并存，鱼龙混杂。但它又具有厂家直销或地区总代理的优势，省去了中间环节。如果把这些优势充分发挥起来，市场必定全新再造。如何提升市场？当时我们提出一句口号：“像炼油一样，不断把好的提炼出来，把差的淘汰出去”。通过优胜劣汰，引领中国大陆建材、家居市场率先优化品牌，升级市场，远远走在其它市场的前面。直到现在，小商品、服装鞋帽等市场，仍停留在初级和中级阶段。
红星美凯龙从租赁厂房改造的第一代商场起步，到第二代买地自建商场，再到第三代商场，实施“品牌捆绑式”经营，率先推行“市场化经营、商场化管理”，把严格管理引入市场；后又借鉴肯德基的连锁模式，创建第四代连锁品牌商场；第五代商场，在全国率先推出“所有售出商品由红星美凯龙负全责”，从场地租赁的后台，走到直接服务顾客的前台。并推出“无理由退货、先行赔付、比价退差、绿色环保”四项承诺。第六代环保型商场，在卖场里引进江南园林，构建绿色生态购物环境；第七代“情景体验家居MALL”，以情景化的布展、体验式的购物，引领“从买家居到逛家居、从卖商品到卖生活方式”的建材、家居MALL时代。
眼下举国上下正在畅谈中国梦，红星美凯龙作为家居行业的领军者，一直有一个家居品牌强国梦。我们以提升中国人的居家品位为己任，矢志成为家居生活专家，通过情景式的展示，满足消费者个性化、艺术化的居家体验。2008年6月19日，世界第一座公园式家居商场——红星美凯龙第八代商场问世，内设世界第一座50年、500年后的未来之家体验馆；2010年我们亮相世博会，这一切都旨在提升我国家居行业的水准和人们的生活品位，提升中国人民的激情和梦想，增强了中国家居业一代人打造世界品牌强国的自信和决心！
适逢中国崛起的千载良机，我们这代人能做什么？我们完全有能力和实力把中国变成世界建材家居品牌的大国、强国。德国以电器闻名，法国以时装闻名，中国目前是家居生产大国，但还不是家居品牌强国。我们要坚持不懈地走自主创新之路，继续在中国做大做强，下一步带领广大中国家居品牌走向世界，争取在全世界开辟市场，取得优势，把中国从家居生产大国变成家居品牌强国。把千万个员工梦凝聚成红星梦，让千万个“红星梦”铸就辉煌的中国梦！
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“以提升中国人居家品位为己任，为中国生活设计”，是红星美凯龙秉持多年的发展理念。请问设计是如何深入红星美凯龙每个系统中，成为科技、成为生产力、成为企业发展灵魂的？
其实20年前我就提出——设计就是科技。在我们的发展过程中，我努力体现“让设计师先富起来”的理念，具体对设计师开出的费用我是从不还价，往往还要多出30%—50%的设计费。譬如讲，一个项目本来只要花1000万的设计费，但我愿意出3000万，要求找三个团队的设计师做三个方案，从中选优，加以综合。如果还不满意，那就再出2000万，再请两个设计团队出两个方案，然后在五个方案中遴选、互补。
我认为，一个产品、一家商场，或一座城市都是同理，如果设计得不好，再好的材质和工艺也不行，甚至还会朝反方向走，因为设计品质是任何品质基础的基础。
而当下，在新零售和人工智能的时代，我更要强调品质就是科技，互联网就是科技，大数据就是科技。
再是材质的品质。有好的设计，材质必须匹配，千万不能选品质不精良或粗糙的材料。我选材料也总要比别人贵50%—100%的钱，但绝对是好的材质。
第三是工艺品质，好的设计、好的材质，制造工艺更不可打折扣，不能粗制滥造，不能偷工减料，所以我给技术工人的待遇总要提高30%—50%，关键的工序提高100%。
于是，如一件一万元的家具，放到我们这样一流的商场，让消费者感觉就值一万三，而实际上卖给他还是一万元，其实就是品质的魅力。假设一百平方面积的展厅，本来一个月只能销售10万，由于给顾客有了物超所值的感觉，结果一个月销售了20万，那就是品质给予销售的回报，同时投资也有了回报。
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2008年，我们看到了红星管理学院；2018年，我们又看到了中国鲁班大学，红星美凯龙大力创建学习型企业的初衷是什么？学习力、文化力的提升，给企业带来了哪些变化？
学习，能把知识和技能转化为现实生产力，而发展生产力是每一个企业和企业家必须解决的事关企业前途命运的大事。把红星美凯龙创建成学习型企业，就是我积极倡导并亲手抓的一项重点工程。我曾带头学习并研究战略规划，通过学习海尔、宝钢等知名企业，建立红星美凯龙特色的基础管理、人才机制等体系，并创建学习型企业，带领红星美凯龙成为中国家居流通业的领头羊，成为中国家居市场第一品牌。
学习力的提升需要一定的物质条件和社会条件，我们坚持给红星美凯龙的全体员工提供最好的学习条件，创造最佳的学习氛围。
为全面提升家居行业从业人员素质和行业整体形象，2013年7月20日，在“鲁班文化节”正式开幕之际，红星美凯龙正式宣布鲁班家居学院挂牌成立。此前红星美凯龙通过联合办学和内部培训等方式积累了丰富的办学经验和师资力量，整合产业上下游资源，在人才培养、行业研究、趋势引领、文化传播等方面，打造家居业第一所真正意义上的黄埔军校。
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从销售产品到提供解决方案，从线下卖场到线上线下全渠道融合，从销售单品到构建家居生态消费圈，红星美凯龙持续用科技构建品牌的护城河，未来3-5年的品牌规划是怎样的？
2021年，红星美凯龙启动“轻资产，重运营，降杠杆”新战略。对于资产较重的红星美凯龙而言，要“去重迎轻”无疑是一场刀刃向内的自我变革。对于家居卖场这一行业来说，要做到这一点并不容易，因为它需要企业有更高的效率，更短的运营周期，更强的商业迭代能力。如何在资产变轻的同时，保持业务的扩张，达成盈利的增长，这其实是对家居卖场企业整体运营能力的考验。
对于红星美凯龙来说，这个战略调整实际上调整的是企业的定位。红星美凯龙不再只是房东，而是成为管家，即不仅仅是出租店面，而是为品牌提供一站式全套解决方案。站在消费者的角度，则是基于消费者需求，提供更精细化的产品和服务。
轻资产战略带来的蜕变
公司变轻的目标将在发展过程中逐步实现，更多体现在项目的增量上。红星美凯龙未来新开拓项目，将以轻资产合作的模式为主。目前红星美凯龙储备的委管店项目有300多个，将在未来5-10年逐步投入运营。截止2020年3月底，自营门店仅有20家处于储备或在建状态，将在3-5年内陆续建设完毕。2021年以来，红星美凯龙已没有新增自建项目拿地。
在轻资产的战略下，团队将聚焦在运营能力上，这意味着，未来委管商场在红星美凯龙的经营比重和收入贡献都将极大提升，从而实现利润增加的同时自身还变轻的目标。
重运营战略是关键
“轻资产”的前提是“重运营”，如若没有强大的运营能力，只是减少硬件资产，那可能意味着企业的核心竞争力的丧失。轻资产与重运营是一套组合战略，二者密不可分，是企业竞争要素的调整。
对于红星美凯龙来说，重运营意味着企业不再只是追求商铺的出租率，而是更加重视如何帮助合作商家的提升运营效率。
红星美凯龙重运营的战略总结而言，就是时刻把握动态的消费者需求，从消费者需求出发来构建为合作伙伴的赋能能力，也就是运营能力。
受益于整体战略调整，红星美凯龙2021年门店经营效率大幅提升。截至2021年年底，其总经营面积22,303,547.50平方米，同比增加1%左右。2021年商场零售额1374亿元，同比增加27.2%。平均提升速度远优于同行业水平。
在重运营的战略中，企业的定位愈加清晰。红星美凯龙已成为品牌家居企业的资本品，是帮助品牌家居企业更好更快地链接和服务消费者的赋能者，还是帮助家居企业降本增效的助力者。
成功的企业战略只有一种
企业在市场中永远受到消费者主权的制约。消费者用脚投票选出优秀的企业，他们在决定哪个企业能生存、能发展，他们也会让一些企业淘汰出市场。
不管哪一种成功的企业战略，一定是以充分满足和挖掘消费者需求为其终极目标。
红星美凯龙在宏观货币政策环境巨变和疫情肆虐的2021年，能交出如此靓丽的财务报表，说明中国成熟的企业家们已经深知企业成功的真谛，那就是不停地向下延伸，真正站在消费者的角度思考企业的发展方向。
钢筋水泥不是红星美凯龙的竞争力，运营能力才是红星美凯龙战略成功的关键，因为运营能力以洞察消费者需求为基础，以赋能品牌家居企业为己任，这是真正的企业致胜之道。