来源 :每日看点集2022-06-02
“底下一线的团队提议说要把欧拉定义成‘全球第一个最爱女人的汽车品牌’”，我说这个好，这是很大胆的一个创新。“
在一次大会上，魏建军透露了欧拉品牌定位的由来，让很多人没想到的是，这个造就了欧拉独特市场定位的idea，其来源并不是魏建军本人，也不是长城汽车的哪位高层，更不是营销公司，而是来自长城一线的作战团队。
任何一个公司在成长过程中都要面临着转型，而在这个小小的故事背后，折射的却是长城汽车转型变革中最核心的部分——组织架构的转变。在魏建军看来，长城汽车的组织架构一共经历过三次转变。
第一次是魏建军与长城汽车的创业时期，那时候的长城还不叫这个名字，它只是散落在华北大地上无数小工厂中十分不起眼的一个。然而魏建军却仅用不到三年时间，就让这个小厂扭亏为盈，这时的长城汽车就处于1.0版本时代——由创业者带头往前冲，短时间内解决在市场中“活下来”的问题。
温饱解决后，长城汽车的第二步就是打造一支精英团队，开始在多个领域整合资源，逐步攻破，从皮卡到哈弗，长城汽车的这一战略的确十分成功，十余年的时间里，长城汽车的营收翻了数十倍。
而当时间来到2018年后，长城汽车的体量已经越来越大，仅仅是供应链层面的子公司就有“四大金刚”，品牌也有五个之多，传统的2.0精英管理层模式也不再适合长城汽车，魏建军清楚地知道，想要使长城汽车成功转型为一家科技公司，就必须“做减法”，剪掉繁冗的层层上报，变为“一车一品牌一公司”，每一个品牌、每一个车型都有自己的作战团队，而作战团队拥有极大的决策权，这才有了开头欧拉的创意迸发，而这样的例子也随着3.0版本组织架构的推进，在长城汽车内部变得越来越多。