改革，是企业发展的核心动力，是应对激烈市场竞争的关键一招。中核集团中国核建搬迁上海以来，在中核集团战略布局的引领下，以更大决心、更强力度、更快步伐推动改革工作，以改革促发展、以改革强核心、以改革增动力。截至2022年4月，中国核建本级、2家“双百企业”、3家综合改革企业，以及其他成员单位改革三年行动均基本完成，任务举措完成率达到100%，为中国核建在“十四五”期间以及中长期发展行稳致远奠定了良好基础。
打造“两个品牌”做好核工业工程建设产业链链长
品牌是展示企业核心竞争力的重要窗口。在贯彻落实“三新一高”发展要求的时代背景下，中国核建更加注重并致力于打造“核工程”和“民用市场”两个品牌。
中国核建因核而生、因核而兴，2022年3月25日，我国自主研发三代核电技术华龙一号示范工程福清核电6号机组正式具备商运条件，至此，中国核建已全面具备批量化建设华龙一号的能力。细数中国核建的核工程建设历程，自1985年参与秦山核电建设伊始，从“国之光荣”到“国家名片”、从三十万千瓦到百万千瓦，作为全球唯一一家连续近40年不间断从事核电建造的领先企业，中国核建具备华龙一号、AP1000、EPR等三代先进压水堆及高温堆、重水堆、实验快堆、泳池堆、先进研究堆等各种堆型、各种规格的核电建造技术与能力，正在蜕变成拥有一系列自主知识产权的核心关键技术的“智慧核建”，成为我国核电出口的重要支撑力量。
中国核建各成员单位在改革开放的大潮中乘风破浪，为国民经济建设作出了突出贡献。中国核建秉着“开放共享、合作共赢”的理念，借助核工程建设特色，将先进技术、核安全文化理念、核质量文化要求，融入民用项目管理，积极主动打造“民用市场品牌”。公司致力于延伸在核电工程建设中形成的强大能力和建设经验，积极承揽大型复杂工业和民用工程建设业务，先后承建了一大批石油化工、能源、冶金、建材、房屋建筑、市政和基础设施等多个行业领域的国家重点工程项目，在超高层、大体量、高精度工程方面积累了丰富业绩，先后荣获国家科学技术进步一等奖、中国建筑工程鲁班奖、白玉兰等优质精品工程奖项。公司纵向具备了“研发＋投资＋工程咨询＋测绘＋设计＋监理＋设备制造+采购+建造+运营+维护＋物业”的完整产业链及实施能力，横向涵盖了建筑工程、市政工程、电力工程、石油化工、公路工程、机电工程、环保工程、矿山工程、港口航道等业务领域，为我国基建设施建设、新城镇建设贡献了积极力量。
为进一步深化内部资源整合，公司领导班子多次集体调研成员单位，通过“一对一”方式，全面梳理了中国核建产业链上各环节的核心竞争力与发展目标，为各成员单位“把脉诊断、开方抓药”，补短板、强弱项、固根基。公司在现有价值链基础上提出了打造“五大平台”助力中国核建进一步转型发展：打造工程设计院平台，延伸产业链条，加强本级工程总承包能力建设；打造工程创新研究院平台，统筹集约化管理科研资源，形成合力，提升科技创新能力；打造投融资平台，组建投资公司，推进“投融建管运”一体化运作；打造项目管理平台，向产业链前端延伸，为业主提供增值服务，为集团公司、成员单位提供PMC专业化服务；打造产业协同平台，整合内外部资源，串联产业链，形成“组合拳”，切实发挥“小核心、大协作”的平台作用，做好核工业工程建设产业链链长，做强做优核工业产业链关键一环。
聚焦能力建设推动管理型总部向经营型总部转型
2021年11月29日，这注定是载入中国核建发展历程的一个重要历史节点。这一天，中国核建本部正式从北京搬迁至上海，中国核建党委书记、董事长陈宝智表示，中国核建本部搬迁上海，将立足新发展阶段，依托上海市的产业优势、资本优势、科创优势，积极融入、融合、融创上海。在年初的工作会议上，中国核建提出，要加强“四大能力建设”，打造全新上市公司。
一是加强本部能力建设。本部是“引擎”也是“枢纽”，牵一发而动全身，加强本部能力建设，是应对新发展阶段的机遇和挑战、推动管理型本部向经营型本部转变、实现高质量发展的本质需求。公司系统推进战略管理、品牌影响、市场开发、项目管控、工程总承包、投融资、内部资源整合、成员管控等八项能力，进一步健全和完善本部战略决策中心、资源配置中心、管理调控中心的职能，以作风建设和能力建设为突破口，以解决问题为着力点，努力打造充满活力的学习型本部、各方满意的服务型本部、与时俱进的创新型本部、扎实高效的效率型本部、严守法纪的廉洁型本部、团结友善的和谐型本部。
二是加强成员单位董事会能力建设。以股权为纽带，通过派出董事、派出监事，优化公司与各成员单位的管控方式。按照国企改革三年行动整体安排，公司已于2021年12月全部差异化落实各重要子企业董事会职权。目前正开展董事会选优配强工作，试点在职干部任专职董事，选配“懂管理、懂经营、懂市场、懂技术、懂财务、懂法务”的董事会成员结构，加强董事履职行权建设，涉及股东决策事务按照股东意志在董事会上发表意见，将子公司董事会建设作为战略管控的有效抓手，为推动核心竞争力提供坚强保证。
三是加强成员单位领导班子建设。中国核建是集团公司内率先推行经理层任期制和契约化的单位，在2021年4月30日，中国核建所属企业全面推行经理层任期制和契约化管理，按照“跳一跳、摸得着”的原则，制定涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等考核指标表，针对不同岗位的经理层成员，抓住关键岗位职责，设置“一人一表”的差异化指标。强化综合考评结果刚性应用，让契约书“签之前”和“签之后”不一样，通过考核对确属于不适宜继续担任现职或者不胜任的领导进行调整，2021年度，末等调整和不胜任退出的领导班子占比10.4%，让领导干部普遍感受到强烈“紧迫感”和“危机感”，成员单位领导班子凝聚力、团队活力、干事创业的氛围明显改善。
四是加强一线班组建设。基层班组是项目管理的最小单元，做好基层班组长队伍建设，对公司夯实基础，进一步提升项目管理水平，打造“核建铁军”尤其重要。公司持续聚焦高技能人才队伍建设，开展首届中国核建技能大师大赛，开展职业技能竞赛，组建技能大师工作室，实现全面覆盖和重点培养产业工人队伍。同时开展“党建+班组”建设，注重班组文化的思想建设和成员的精神面貌培养，加强班组向心力和归属感，通过班组导师带徒、技能比武、班组传承、班组培训等方式，大力推动关键岗位的班组长及技能工人的培养工作，打造“安全型、质量型、管理型、学习型、创新型、效益型”基层班组。
聚焦机制改革不断提高市场化经营管理水平
企业改革发展的目的最终是迎接市场挑战，作为集团公司内部市场化程度最高的单位之一，中国核建始终坚持完善市场化经营机制，在完善公司治理、内外部资源整合、三项制度改革等方面持续发力，不断提高市场化经营管理水平。
在完善公司治理方面，把党委领导作用、领导体制、主要职责纳入公司章程，已建立党委的各级子公司100%制定了党委会前置研究事项清单。细化了关于产权管理、投资事项、担保事项、大额资金的调动与使用的操作标准，厘清党委与董事会、经理层等治理主体的权责边界。按照股权结构、经营规模等确定董事会应建尽建范围，于2021年底前完成中国核建及所属子公司实现董事会应建尽建，应建尽建董事会100%完成外部董事占多数。
在内外部资源整合方面，推进内部要素的优化布局和结构调整，开展中核岩土整合进入中核二四，中核建材（中核混凝土）整合进入中核华辰。支持子公司优先引入与主营业务具有较强协同效应、与产业链具有高度关联的战略投资者。中核二三本级通过增资扩股方式引入“双百基金”释放1个董事会席位，并通过并购重组形式组建中核城建，建安一体化能力得到大幅提升；中核华兴通过增资扩股方式引入农银投资释放1个董事会席位，并购控股具有港口与航道工程施工总承包一级资质的民营企业，填补了中国核建在核电海工建设领域的空白；中核华辰通过并购设立混改企业中核华辰工程管理有限公司，打造工程总承包能力；中核华辉通过股权转让暨增资扩股方式引入民营战略投资者，释放35%股权和1个董事会席位，引进“数字孪生”技术，打造“数字核建”。
在三项制度改革方面，推动管理人员能上能下，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，积极开展管理人员竞聘上岗和末等调整及不胜任退出等工作。按照内部竞聘上岗、外部公开招聘的方式分阶段开展本部人员岗位配置工作，进一步加强中国核建本部能力建设；中核二二开展组织机构调整，总部减编率12%，减员率15%；中核华兴逐层逐级开展公开竞聘选拔，40岁以下年轻干部占比从2021年初的16.4%提高至31.2%。在员工能进能出方面，严把员工“入口关”，加强“双合同”管理，落实“双期”考核。2021年，员工公开招聘率100%，市场化退出率达到6%。在薪酬能增能减方面，建立健全工资总额决定机制，积极探索中长期激励机制。率先对2家“双百”、3家“综改”企业实行工资总额备案制，对中核检修试行以人效提升为目标的全口径人工成本管控；构建股权+分红激励体系，对387名激励对象实施限制性股票激励，对252名员工实施科技型企业岗位分红，对5家成员单位的7个项目推行模拟股份制。
风云际会，激流勇进。唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜，2022年是“国企改革三年行动”全面收官、决战决胜之年，也是开展新一轮全面深化改革承上启下之年。中国核建以搬迁上海为契机，聚焦改革质量和改革成效，以系统思维推进新一轮全面深化改革工作，以更加优异的改革发展业绩迎接党的二十大胜利召开。