2022年，国家相关文件多次明确将“县域发展”纳入乡村振兴范畴，显示出国家强力推进乡村振兴的决心。在此背景下，区域性银行作为服务县域的生力军有何举动和担当？
近日，长沙银行举行2021年度业绩说明会，将县域金融作为重点推介环节，并在2022年工作重点中提出，必须打赢县域金融“阵地战”，将县域金融作为2022年战略一号工程，打造成为新的增长极。
2022年，长沙银行将全力做强县域业务，以最高的战略优先级集中优势资源全力以赴推动县域金融跨越式发展，将县域业务打造成为全行新的战略增长极，助推乡村振兴加速发展，助力区域经济焕发新活力。2022年，长沙银行要实现湖南县域支行网点全覆盖，2024年实现农村金融服务全覆盖。以下是长沙银行副行长李建英介绍该行县域近日战略的实录。
PART 1 ?|?壹
重校价值坐标，县域金融列为重点战略
李建英：每年的中央一号文件都是以“三农”为主题。今年的中央一号文件与往年有一些不同，其中42次出现“县”和“县域”的相关表述，明确将“县域发展”纳入乡村振兴范畴。国家强力推进乡村振兴战略，县域和乡村将成为下阶段我国经济主要的增量市场。
在下一步推进乡村振兴的进程中，无论是农村生产要素市场改革，农业现代化水平提升、县域产业崛起，还是乡村消费升级、民生环境优化、新型城镇化建设，都离不开金融的支持。
可以说破解乡土中国的金融密码就是金融业的深耕和下沉。地方中小银行已经面临发展方向的重大抉择。一方面，是城区竞争的过度内卷。另一方面，是县域金融供给的相对短缺以及供需的巨大错位，两方面因素共同作用下，县域乡村成为地方中小银行的发展希望所在。
然而本土银行并不天然等于本土化。
目前大多数地方银行，在本土化过程中都存在这样那样的短板。包括：重视程度不够，没有作为真正的战略核心来推动。网点下沉不够，没有一定的网点密度，没有形成低成本的网点扩张模式。人员数量不够。机制差异度不够。此外，支持不够，产品、服务、队伍跟不上。争取政府的支持不够。
从同业实践看，建行发力普惠金融、宁波银行深耕小微企业、常熟银行打造小微信贷特色银行等等，事实上都是在践行深耕下沉。这些同业标杆也都因深耕下沉而在业务发展上获得了丰厚的回报。
正是基于这种背景，我们重新校准价值坐标，将县域金融列为我行的重点战略。
一方面，湖南县域市场大有可为。县域地区有近4700万人口，有超过240万户的市场主体，存款市场规模超过2.5万亿，贷款市场规模超过1.8万亿，存在着巨大的发展空间和挖掘潜力。从参与竞争的机构数量看，在城区参与竞争的银行机构平均在15家左右甚至有的达到了20家，而在县域平均是在10家左右，且大部分市场份额集中在农商行，相对来说发展机会相对较多。
另一方面，我行在县域有一定的业务基础。我行在2016年时就将县域金融列为我行的四大特色金融品牌之一，过去几年也铺排了一系列的工作，目前已铺设了199家县域网点、5700家农金站，存贷款规模也有一定的基础，业务增速也很高，县域覆盖率已经达到了92%，业务上我们已经有了一定的基础。
PART 2 ?|?贰
一县一策，积极搭建乡土生活生态
李建英：过去一年我们在县域乡村地区积极搭建乡土生活生态，比如已有优势的呼啦商户生态，整个县域生态圈正在初现雏形，目前我们的呼啦收单从交易金额和交易笔数都位列前三，呼啦快贷等数据贷产品的特点能够较好地契合我们县域广大个体户、农户的金融需求。
我们深耕产业也有较好基础，通过一县一策、一县一特的方式，积极支持县域特色经济，通过流水贷、长湘贷、农e贷产品等产品，支持浏阳花炮、醴陵陶瓷、邵东箱包、凤凰旅游、古丈茶叶、龙山百合加工等等县域特色农业、特色产业做大做强的同时增强了县域经济的能力。
除了有业务基础外，我们在县域还有着差异化的竞争优势，例如：我们天生决策链短、市场反应快、执行力强，有效率优势。
我们在信息科技方面有比较优势，近年来我行持续加大科技投入，加快数字化转型，科技实力在中小银行、地方法人银行中处于较优水平，我行在对客户的定制化服务上优势明显。比如对小B端客户的服务上，湖南本土很多店面的收银系统、很多企业的现金管理系统、基层政府的政务管理系统都交由长沙银行定制，这方面我们是走在湖南金融机构前列的。
我们的风险控制和客户服务方面也有着相对竞争优势。县域乡村地区客户他们对资金的需求呈现小、频、快的特点，服务这一类客户我们有很大的优势。相信关注我们的朋友也注意到了，过去几年我们持之以恒地做中小微业务、推进零售转型，在产品设计、风险控制方面，已经摸索形成了自己的模式，全行的小微业务、零担业务连年大幅增长，风险一直处于可控的水平，不良率近三年都处于下降通道，这背后所代表的，正是我们在小微方面的风控能力和服务能力是经得起市场检验的，是被市场所认可的。
PART 3?|叁
打造湖南金融服务乡村振兴引领者
李建英：县域金融到底怎么抓呢？就是：坚守一个定位——将县域金融定位于长行战略发展的增长极、将长沙银行打造成为湖南金融服务乡村振兴的引领者；锚定三大目标——实现业务规模赶超、机构覆盖赶超、乡村振兴赶超；在过程中健全人才、激励、风控、支撑四大机制；实施渠道、产品、客群、创新、乡村振兴五大工程，概括来讲就是“1345”规划。
在做实县域的路上，我们很清楚，未来要直面三大挑战，包括：如何应对现有的竞争对手？如何管控下沉市场所带来的风险？如何平衡成本与收益？
对此，我们将实施三大策略：一是战略聚焦。过去我们把县域金融作为四大金融品牌之一，今年开始，我们将把县域金融作为我行的1号工程，把县域业务提到最高的战略优先级。
二是错位竞争。目前来看，国有银行和很多股份制银行都在以不同的方式，直接或者间接参与到县一级市场和乡村振兴中来，我们会充分发挥在效率、科技、风控优势，抢抓机遇，坚持做大银行做不了、小银行做不好的业务，通过在县域的错位竞争来获得差异化的竞争优势。
三是因地制宜。我们会充分尊重市场的多元化和差异化，在产品服务、政策制定和打法思路上差异化推动业务发展。
PART 4??|肆
低成本铺排网点，湖南县域支行网点全覆盖
具体推动中，我们将聚力六大关键点：
一是网络布局加快拓展。线下通过县域网点+农金站的方式，低成本铺排网点，2022年实现湖南县域支行网点全覆盖，2024年实现农村金融服务全覆盖。线上加快建设数字化平台建设，聚焦金融服务、智慧村务、便民服务、电子商务等方面，打造乡村数字化综合服务平台，全面提升服务的广度和深度。
二是客群基础全面夯实。通过客户画像、体验管理、价值深挖做好存量客群的做优提质，通过批量获客、生态引流、社群营销做好增量客群的做大增效，达到客群倍增的效果，我们的目标是将客户覆盖率提到20%。
三是资源配置全面倾斜。下一步会实施战略级的资源投入，人力上充分配足，财务费用上也会给予专项的倾斜。
四是产品体系加快完善。针对县域客户的收入结构、用款习惯、还款能力等，设计适配当地需求的特色产品，形成完备的产品体系和服务体系。
五是风险防控精准赋能。将实施差异化的风险举措，设置匹配县域的风险容忍度，制定县域专项授信指引，搭建科学有效的风险模式，健全农金风险管理。通过运用数字化风控手段，通过先试点再稳步推进，再全面推广的步骤，确保县域业务的风险整体可控。
六是体制机制全面配套。将配套考核激励的机制、人才选拔的机制、授信审批的机制、支撑保障的机制，让责权利全面匹配，充分激活基层活力。
到2024年，我们将要实现的几个主要业绩是：县域地区的存贷款份额都提升到8%，存贷款份额同业排名进入前5位；存贷款三年新增双双过千亿。到那时，县域业务将成为我们规模增长新的引擎，利润的又一增长极，我们将有更优的负债结构、更稳定的息差水平，我们的发展也将更稳健、业务结构更具韧性。
我相信，在迈入首个万亿、第二个万亿、乃至第三个万亿的路上，长沙银行县域金融的贡献将不断上升，成为重要的增长来源。在全新的征程上，我们会将县域金融打造成为长行战略发展的增长极，将长沙银行打造成为湖南金融服务乡村振兴的引领者。