来源 :北元集团2022-10-27
劳动、人事、分配三项制度改革一直是国企改革三年行动的重要内容，也是发力攻坚的关键环节。近年来，北元集团紧抓“双百行动”及国企改革契机，用好用足改革“政策包”和“工具箱”，不断深化三项制度改革，切实推动“三能”机制落地，持续激发企业发展活力。
打破“铁栅栏”，员工能进能出
北元集团实施“逢进必试”的公开、择优招聘制度，2018年以来，累计从各大院校、社会公开招聘1100余人，通过市场化引入各类专业技术人员50余人，劳动合同签订率100%。与榆林地区3所高校合作设立“订单班”，变招工为招生，提前培养和储备了140名技能型专业人才。创新性构建“686”职级体系，设置管理、技术、技能“三位一体”人才职业发展晋升体系，进一步拓宽员工职业发展通道，改变“千军万马挤独木桥”的情况。
打通不同岗位、不同人才之间互相转换的交流路径，近两年对业务主管及以上管理人员进行轮岗交流，促进形成多层次、多领域、复合型人才队伍结构。以“三定”为基础，严格控制用工总量。2021年对全公司编制定员整体“瘦身”，减少岗位606个，压缩编制589人。强化全员业绩考评，年度考评优秀类员工比例不超20%，基本合格和不合格类员工比例不低于3%，严格考评结果应用，建立常态化退出机制。
近几年，员工市场化退出率为5%左右，近三年因不胜任解除劳动关系21人。
打破“铁交椅”，干部能上能下
北元集团坚持精干高效的原则，积极推行组织机构改革，2016年至2021年先后对水泥有限公司、热电分公司、化工分公司实施机构扁平化改革。2021年根据集团公司“总部去机关化”要求，裁撤集团本部和分子公司职能科室45个，推行专业模块管理，企业管控模式进一步优化，管理效率大幅提升。
全面推行“两制一契”（对职业经理人和经理层实施聘任制、任期制、契约化管理）。2019年起，先后在子企业水泥有限公司、锦源化工有限公司推行职业经理人改革，累计选聘职业经理人9名。职业经理人任期三年，任期内进行年度和任期考评，按照“一企一策”原则确定个性化考核目标，突出业绩牵引，实行超额累进利润共享机制，引导经理层主动“摸高”。
2021年推行经理层成员任期制和契约化管理。公司党委书记、董事长分别与经理层成员签订了《岗位聘任协议书》《任期经营业绩责任书》和《年度经营业绩责任书》，压实责任、明确目标及岗位退出“底线”，打破领导干部“铁交椅”。推行管理人员竞争上岗常态化，实施“全体起立、竞聘坐下”。出台修订了《管理人员管理办法》《管理人员年度考核评价办法》《关于建立业务主管竞聘上岗机制的通知》，从制度层面明确了“能上能下”标准。
打破“大锅饭”，收入能增能减
北元集团秉持“向价值创造和个人贡献付薪”的理念，推进差异化薪酬分配机制，加大收入分配向生产一线岗位倾斜、向关键核心岗位倾斜、向紧缺急需的高精尖专人才倾斜。设置浮动工资不低于50%的工资结构，岗位层级越高，浮动薪酬占比越高。增设能力工资，合理拉开收入差距，技术序列最高可晋升至首席工程师，享受准高级待遇，技能序列最高可晋升至首席技师，享受中层副职待遇。中层管理人员实行年薪制考核，绩效与业绩挂钩，坚持有多少业绩就兑现多少薪酬，同层级年薪差距最高达2倍。探索实施“减员增效”“项目制薪酬”“检修队伍市场化”分配模式，有效提高劳动效率，做到“业绩与市场对标，薪酬与业绩跟跑，激励凭贡献说话”。
锚定共创共享积极推进中长期激励。2017年，率先试行混合所有制企业员工持股改革，采取定向增发方式，对骨干人员实施股权激励。近年来，在子公司职业经理人超额利润共享任期激励的基础上，不断探索全员超额利润共享机制及第二轮员工持股计划，全面打造“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的激励约束机制，持续激发核心骨干队伍的积极性、主动性、创造性。
“三项制度”改革既是深化企业改革的重要内容，也是企业管理提升的现实需要，不能浅尝辄止，更不会一劳永逸。当前，深化“三项制度”改革只有动真碰硬，方能破解新难题、实现新突破，为公司开创高质量发展提供强大动力。