党的二十大报告提出，加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。数字经济已成为中国经济增长的新动能，全面推动行业机构数字化转型既是助力证券行业高质量发展的内在引擎，也是更好服务实体经济和满足人民群众需求的重要举措。
为促进行业数字化转型，繁荣行业金融科技生态，中国证券业协会与证券时报·券商中国联合推出“证科谈·数字化转型蓝图擘画”专栏，邀请证券行业的高管、首席信息官（CIO）畅谈金融科技为证券业赋能及探讨未来数字化转型方向。
当前，数字经济蓬勃发展，对金融业包括证券行业的数字化转型也提出了更高的要求。麦肯锡指出，科技与数字化在券商内部的定位不断演进，总体可分为“基础支持”、“局部赋能”、“全面赋能”、“溢出引领”四个阶段。
兴业证券CIO李予涛日前在接受券商中国记者采访时表示，计划再用3年的时间，围绕“资源整合、边界突破、模式创新、生态建设、平台运营、数据驱动”六个核心要素，在财富管理、机构服务、运营管理、风险管理、经营管理、数智基建等六个领域，全面推动数字化转型，由“局部赋能”向“全面赋能”迈进。
转型并不是一帆风顺。对于转型，李予涛认为，挑战主要来自三个方面：一是要避免陷入只有数字化、没有转型的误区；二是传统管理模式下存在的“部门墙”、“数据孤岛”等，导致以客户为中心的转型受限；三是与数字化转型相配套的数据能力和科技能力仍需升级。
全面推动数字化转型
李予涛向券商中国记者介绍了近些年兴业证券数字化转型的成果。兴业证券的数字化转型经历了两个大的阶段，第一阶段重在“数字化”，第二阶段重在“转型”。
2019年到2022年，兴业证券聚焦数字化基础，以金融科技基础能力建设、组织架构和数字化文化建设等为发力点，用三年的时间从“基础支持”达到“局部赋能”。
在金融科技基础能力建设上，兴业证券以“数智兴证”为规划愿景，首先制定了金融科技蓝图，在外部对客服务、内部经营管理、底层数智基建等三个层次共12个领域打造金融科技产品矩阵，筑牢金融科技的保障、融合与创新能力。
在组织架构上，按照国际领先的双模式IT(Bimodal IT)模型将原一个信息技术部调整为聚焦“信息技术管理与保障”和“金融科技研发和创新”的两个专业化信息技术部门，形成IT管理体系。之后在金融科技部先后设立了互联网创新中心、机构科技创新中心，重点围绕财富管理、机构服务领域吸收整合外部优势技术与能力，打造了金融科技生态融合的孵化试点。
在数字化文化建设上，兴业证券内部推行开放融合为核心的“KYB（了解行业）+KYC（了解客户）+KYP（了解产品）+KYT（了解团队）”文化，科技团队打造围绕行业、业务、市场、客户、产品等多层次的洞察视角与专业能力，大大促进了科技与业务的融合共创。
今年，兴业证券以基础客群为中心，融合财富管理、金融科技、客户服务相关团队，成立了数智金融部，即为财富管理数字化转型的先行试点和创新实践。
李予涛表示，在三年数字化建设的基础上，从2022年到2025年，兴业证券计划再用3年的时间，围绕“资源整合、边界突破、模式创新、生态建设、平台运营、数据驱动”六个核心要素，在财富管理、机构服务、运营管理、风险管理、经营管理、数智基建等六个领域，全面推动数字化转型，由“局部赋能”向“全面赋能”迈进。
具体来看，资源整合，是重新整合和组装公司内部的资源、产品与服务；边界突破，是围绕“以客户为中心”的服务策略，打通部门壁垒与隔离墙、消除服务断点；模式创新，是基于用户视角和经营管理视角，全方位重新审视商业模式、客户服务模式、经营管理模式。
生态建设，重点打造财富管理、机构服务、金融科技三大生态，以客户为中心，围绕科技、数据、平台和场景，打造多层次的证券服务生态圈、金融服务生态圈和跨界服务生态圈，实现客户价值最大化、以及各生态参与方的互利共赢。
平台运营，是通过平台联通客户、资源、服务、系统、数据，支撑开放闭环的业务和服务体系。
数据驱动，是通过大数据技术与平台，对外加强对客户的画像及商机挖掘，实现产品、服务和客户个性化需求的精准匹配；对内通过构建集团数据资产体系及全面的数据分析洞察能力，提高决策效率与风险管理能力。
“这六大要素中最核心的要素是平台运营与数据驱动。客户上平台、资源上平台、服务上平台，才能有效打破数字化转型过程中的障碍与壁垒、形成开放闭环的服务生态；而数据驱动，为外部客户服务、内部经营管理提供了决策依据。”李予涛表示。
积极应对转型挑战
数字化转型的过程中，挑战难以避免。对此，李予涛向券商中国记者介绍了应对挑战的一些方法和措施。
李予涛认为，数字化转型的挑战之一是要避免陷入只有数字化、没有转型的误区。麦肯锡指出，大部分金融机构对数字化转型的定义仍然停留在IT转型阶段，而真正的数字化转型应该作为业务战略的承载，从企业战略视角出发，自上而下确定愿景目标并共同推动。
他表示，兴业证券数字化转型工作主要通过几个方面进行战略定位和思想的统一：一是以IT治理委员会作为组织决策机构，公司高层领导挂帅，强化集团战略执行和组织推进力度；二是设立六大跨部门数字化转型工作小组，由相关业务或管理部门牵头，确保数字化战略和转型节奏与业务发展相匹配；三是集团上下加强数字化文化宣贯，通过数字化技能应用大赛等举措推动业务和科技双向融合。
数字化转型的挑战二是传统管理模式下存在的“部门墙”、“数据孤岛”等现象，导致以客户为中心的转型受限。
兴业证券转型六要素中的资源整合、边界突破、平台运营和数据驱动正是为有效解决这一问题。首先，证券行业的财富管理和机构服务多数需要跨条线、跨部门协同服务，资源整合和边界突破，正是围绕“以客户为中心”的服务策略，通过数字化手段重新整合和组装公司内部的资源、产品与服务，突破部门的边界和壁垒。其次是借助平台建设联通客户、资源、服务、系统、数据，推动客户上平台、资源上平台、服务上平台，进而形成开放闭环的服务生态。第三是通过大数据技术与平台，加强对客户的画像及商机挖掘，实现产品、服务和客户个性化需求的精准匹配。
数字化转型的挑战三是与数字化转型相配套的数据能力和科技能力仍需升级。目前证券行业外购系统比例较高，正成为数字化应用创新与联通的瓶颈。云原生架构尚未完全覆盖，导致系统灵活性与可扩展性不足。数据治理成为数据资产体系构建的难点，数据、中台还未实现真正的赋能。
兴业证券将数智基建作为数字化转型的六大领域之一，着力构建多层次、全链路的数智驱动基础能力。一是持续打造服务可复用的业务、数据和AI中台，并探索建立开放的生态能力，有效支撑业务快速创新。二是构建统一大数据平台和数据治理体系，完善集团数据资产的沉淀、共享与赋能。三是推进建设IaaS、PaaS和SaaS 云化基础设施与智能运维体系,实现资源弹性伸缩、应用敏捷交付以及风险的数智管控。