在应用经济和数字化经济并生的潮流下，客户对于数字化体验的要求逐渐升级，通过数字化转型加强数字创新能力、提升金融机构市场竞争力势在必行，敏捷为数字化转型提供了一个出色的框架。虽然敏捷源于IT领域，但其内涵已经大范围扩展至整个组织和业务。若想成功推进敏捷转型，不仅需要应用敏捷方法推动技术革新，更需要在组织架构、项目流程等层面推进数字化变革。
随着数字化转型逐步深入，金融行业纷纷开始探索敏捷研发机制与敏捷组织的建设。北京银行也在敏捷组织建设、敏捷平台建设等维度进行了积极尝试并总结经验，旨在探索中持续迭代，不断进化。
北京银行软件开发中心副总经理?代铁
价值驱动，布局敏捷转型
对于银行业来说，传统意义上的开发和交付更多聚焦于“项目制”，而项目制通常存在需求变化频繁导致逾期交付等问题，缺乏一定的可靠性和可控性。在此背景下，敏捷为数字化转型提供了基本思想与基础工具，“以产品为中心的敏捷交付模式”成为了当下数字化转型的主流。敏捷意味着从交付“项目”到交付“目的”的转变。减少项目流程卡点、实现端到端的敏捷，从而提高交付能力，成为了业务的迫切诉求。
在敏捷模式下，业务与开发部门一起打造产品与服务。在团队层面，敏捷型组织大胆推陈出新，避免了传统瀑布式开发模式产生的权责不清、各自为政的问题。在企业层面，想要大范围推广敏捷模式，就必须在工作流程、组织架构等方面进行调整，使得敏捷团队可以先行设计最小可行产品，通过迅速设计和打造产品的新功能，进行快速迭代响应客户需求，将敏捷推广到组织层面，扩大敏捷实践规模。
经过多年经验积累，银行形成了科学严谨的制度体系，但正是这种严谨性，让很多流程在执行中陷入困境：需求形成周期长，审批、流转环节慢，固化的权责归属文化，使银行很难灵活、敏捷地适应市场趋势。为了打破这些困境，银行需要从传统的多层级、稳健的组织模式向扁平化、灵活的组织模式逐渐转型，从而加速自身创新速度，满足客户不断变化的期望，以敏捷型组织提升战略应变和数字创新能力。管理层需要基于业务目标与企业现状，制定符合企业发展的敏捷战略规划与敏捷团队组织架构，推动敏捷真正落地，产生业务价值。
谋定而动，落地敏捷方法
传统的项目管理模式适用于明确权责的传统业务开展和系统建设，敏捷模式则适用于跨业务职能的创新型产品开发与快速解决一线痛点、产生直接价值的特定业务场景，二者各有其作用领域。敏捷方法落地是银行业交付体系的重要组成，但并非具有普适性，管理者们应先行识别企业当前存在的问题，再基于自身产品特点判断敏捷方法的应用场景。
1.敏捷方法应用场景
（1）产品化敏捷。产品化敏捷指某个或某类银行业务产品及时响应外部需求，以交付价值为导向，快速进行产品迭代，按期高质量交付一线，形成对客价值，包含敏捷开发与数字化工厂两种模式。
敏捷开发从IT层面切入，明确界定管控机制，选配跨职能人员，敏捷灵活且全职调配，打造持续交付能力，逐步推广至业务条线，通过零散的试点项目帮助团队成员提升敏捷意识和工作经验。
数字化工厂指抽调跨职能部门人员全职参与“以客户体验为核心”的流程再造工作，集中企业内部的数字化人才和能力，纳入数字化、业务和IT专业资源，有独立的团队结构和管控机制，旨在通过IT工具和敏捷方法缩短产品迭代投产时间。
（2）场景化敏捷。场景化敏捷指针对某一类场景或某个特定领域形成常态化的敏捷模式，场景内所有一线诉求都被纳入该团队职责，横向协作以解决传统方法无法推进的问题，该团队有一定权限能够推动各项工作顺利展开，保障每一个诉求都得到有效回应，包含规模化敏捷与全组织敏捷两种模式。
规模化敏捷是数字化工厂的缩略版，用于特定领域。该领域的产品享有一定的自主权，开发速度更快。规模化敏捷可能会增加组织复杂性，由于其敏捷模式是根据具体产品量身定制的，因此很难在整个组织内建设和分享。规模化敏捷有独立的团队结构和管控机制，旨在运用新技术达到更高效的科技开发和交付，进一步提升企业级敏捷能力。
全组织敏捷是在规模化敏捷的基础上，全面转型为设计导向的敏捷方法，强调产品或服务的快速开发、测试和迭代，紧贴客户需求。这种方法将以往条块分割的组织彻底转型为跨职能、多技能的团队组织，撼动原有管理体系，迫使组织快速进行文化变革。当组织达成广泛共识，且有自上而下的指令要求变革时，全组织敏捷可以避免阶段性转型带来的倒退或停滞。需要注意，并不是所有企业都适用全组织敏捷模式，受监管或复杂环境的影响，往往需要企业通过试点项目分布迭代实施敏捷模式，规避全面变革风险。
2.管理保障措施
敏捷型组织由多个权责明确的团队组成，这些运营团队具有高度的一致性、严格的问责机制、行业领先的专长、工作透明度以及协作能力。企业必须建立一个稳定的生态系统，配备完善的管理保障措施，确保团队能够有效开展工作。
（1）团队协作机制。根据场景将敏捷团队划分为两类：业务无边界团队直面一线，基于业务、权责边界不清晰的需求，提供全面的专业支持，产出解决方案；产品敏捷团队则面向产品交付，实现快速迭代，敏捷开发。
业务无边界团队应与产品敏捷团队无缝对接，在流程和机制上协同发展。共同保障敏捷方法在企业内落地，切实响应一线需求、解决客户痛点。
（2）有效沟通机制。拉平团队间的协作界线，从团队人员构成、团队职能和工作规程等方面，形成自发的、标准化和自动化的协同；发挥敏捷优势，建立扁平化的沟通机制，提高沟通效率，简化流程。
（3）全面跟踪机制。进行项目里程碑交付跟踪评价，由敏捷团队组织相关业务、分行人员验收评审，从项目按计划实施、上线质量、与立项目标的差距等维度，对目标达成情况进行评价；定期组织敏捷团队考评，从项目的业务价值、管理能力提升、技术能力提升等维度，对项目的价值实现进行评价。
（4）考核评价机制。评估在敏捷工作中是否遵照敏捷文化，激励敏捷团队中主动担当、主动协调、多走一步的成员行为，评估通过敏捷机制解决的阻滞点；从发展战略、客户需求、市场价值、客户旅程、技术能力等多角度，评估敏捷工作带来的业务价值；评估项目和实施该项目的敏捷方法是否具有全行示范效应和推广价值。
落地敏捷转型，业务转型必须与组织转型同步。需要明确转型目标，制定落地路径图，建立高效的转型管理机制；需要重塑端到端流程，提升客户体验，创造降本增效、收入利润双提升的业务价值；需要变革业务模式，打造以数据驱动的个性化经营体系；需要打造灵活、可复用的企业级架构能力，实现业务与技术的深度融合；需要建立跨部门协作的团队机制，打破部门墙，通过敏捷迭代重塑项目管理生命周期。
筑牢根基，促进系统敏捷
根据康威定律，系统架构最终由组织架构决定，敏捷的组织终将产生敏捷的系统。敏捷系统并不会自动出现，其是否能够足够适应敏捷组织的发展，取决于标准化、组件化、可度量、精确执行、全面治理的系统设计思路。
1.标准化设计
敏捷不意味着随意，而是对规范化设计有更高要求。在现代工程实践中，组件标准化是一个重要的设计原则，具有广泛的指导意义。“乐高”是体现组件标准化的经典范例，乐高积木之所以能够通过拼插操作快速搭建起复杂模型，是因为其在构件样式、接口规格、材质外观等各类属性要素上实现了高度的标准化和结构化。银行系统较乐高积木有更高的动态复杂性，对完善的系统设计标准需求更为迫切。当前，银行业日益关注技术标准和技术框架建设，北京银行近两年制订和完善了近30项系统设计标准，但由于银行系统建设往往时间跨度大、数量多，存在技术体系年代久远且不可控的问题，长期堆积形成了沉重的技术债务，在新标准和规范的推进过程中，仍需时间和开发资源来消化已有的历史包袱，逐步处理一些较大的、全局性的老旧系统。
2.内置质量水平
内置的质量实践确保每个解决方案元素在每个增量中都符合整体开发过程中的适当质量标准。在敏捷实践中，企业能否以最短的可持续交付时间交付新功能，并适应快速变化的业务环境，取决于解决方案的质量。因此，敏捷宣言“持续关注技术卓越性和良好的设计增强敏捷性”的最重要原则是内置的质量。在敏捷实践中，DevOps是建立内置质量水平的核心工具，其本质是在软件交付过程的各个环节建立一定水平的质量门禁，并通过自动化、可度量化、持续改进的方式实现。当前金融业各类DevOps平台方案正处于蓬勃发展阶段，但DevOps结合敏捷思维的落地需要长期的实践积累并建设自有工具，以逐步解决内置质量水平偏低、指标设置参差不齐、人工介入较多的问题。
3.完善技术治理
企业架构治理是银行数字化转型的基础工作。在宏观层面，保障数字化转型的可落地性和落地效果。在微观层面，精细而全面的技术治理作为企业级建模在技术层面的延伸扩展，对敏捷起着至关重要的作用。技术治理的对象包含系统和服务设计、接口生命周期、组件依赖、测试案例、部署资源、指标监控等一切在研发活动中产生的技术要素，以制度化、流程化的方式与敏捷方法结合，嵌入IT系统建设流程。敏捷意味着更频繁的工程和代码更新，只有建设趋于完善的技术治理体系，才能在每次迭代中关注到所有技术细节，尽可能不遗漏微小变更给复杂系统带来的局部和全局影响，从而保障每次交付的系统稳定性。随着各银行机构企业级建模的持续落地、统一技术平台的不断推广、数据标准的逐步完善，在工程工艺、技术选型、数据设计等层面初步实现了较大幅度的方案收敛，为全面技术治理降低了复杂度，但也应看到，尽管基础架构要素的管理思路在各银行都得到了应用关注，但很多历史包袱较重的银行距离全面的、体系化的技术治理目标尚存较大差距，这不仅导致IT系统的技术自主掌控能力快速降低，而且每次低效的现状调研和分析工作都可能成为敏捷全流程贯通的阻碍，需要密切关注。
花开不败，共筑转型未来
敏捷型组织改变了组织运作模式和员工工作方式，即将成为银行业的主流组织范式，银行业敏捷转型已势不可挡。北京银行于2021年初发布“顺天”技术平台，以“通过技术敏捷实现业务敏捷”为目标，进一步实现业技融合，以标准规范为抓手，促进信息技术更好地为业务拓展服务。在助力敏捷转型、有效提升科技供给能力方面，我们做了如下尝试，并取得较好成效。
1.统一技术标准，提升迭代效率
在技术层面，北京银行充分考虑目前软件研发能力现状，参考同业和互联网科技行业的软件开发最佳实践，从架构设计角度出发，规范中间件使用、代码质量、报文格式、数据库设计、系统间交互等标准，以标准规范为抓手，为业务系统的技术保障机制提供制度保证。在工程研发角度实现技术自主可控、服务场景拓宽、研发效率提升的目标，全面支持敏捷转型持续向纵深发展，为助推线上业务升级、落实数字化转型战略奠定技术支撑。
2.引入敏捷方法，强化协同效能
敏捷团队通过引入敏捷看板与特定敏捷角色的工作方法，指导敏捷组织日常工作，保障工作目标明确、计划清晰、成果有效；建立每日晨会制度，团队管理人员参与每日站会，了解团队工作进度，初步培养小组成员的敏捷思维；打破部门间以及部门内各自为政的状态，鼓励部门间协同发展，建立跨部门的专业资源池、敏捷专家组，按需动态从资源池中抽调人员，推动解决跨系统、跨部门问题。
调整组织架构与运营模式是一项浩大的系统工程，在向敏捷模式转型的过程中，“逐步推进”才是最优解。各团队分批有序地向敏捷模式进发，针对反馈意见，不断调整转型方法论，促进业务与团队协同深化，释放敏捷价值。
3.聚焦流程管控，推广敏捷文化
重塑项目管理流程，进一步提升软件研发质效，对软件开发项目进行全生命周期管理；输出敏捷教练，设计敏捷培训与评估体系，为团队提供敏捷能力支撑，形成敏捷标准化实践手册；推广敏捷理念，形成“客户为先、勇于试错、赋能团队、拥抱变化、快速迭代、自我驱动、职责共享、持续改进”的敏捷组织文化。
初探敏捷，值得思考的是，如何平衡敏捷过程中业务稳定性与动态性的关系，充分发挥规模化敏捷的优势，构建顺应企业发展的敏捷组织模式。敏捷转型是能够创造业务价值的全局性变革，技术和数字化是完成敏捷转型的重要推动力，北京银行在此领域积极探索并取得了一定成效。除此之外，敏捷对企业转变运营模式和团队结构也提出了新要求，要将组织敏捷与项目的敏捷交付挂钩，组织应具备快速交付工作所需的技能与环境。未来，北京银行将持续以金融科技为抓手，合理规划，将“能力构建”与“速赢见效”结合，升级敏捷机制，实现价值交付。