导语：从互联网金融、移动金融到物联网金融、区块链金融，再到大数据金融、智慧金融、元宇宙金融……银行业金融机构正在全面开启全新的数字金融时代。为有效激发和实现未来银行的价值创造，充分发挥银行架构引领的“指挥棒”效用，银行业金融机构需要从企业架构、业务架构、IT架构、数据架构、技术架构、应用架构等方面全面开展未来银行架构规划。本期专题栏目特邀北京银行首席信息官龚伟华，详解未来企业架构如何助力银行高质量发展。
随着《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二三五年远景目标的建议》（以下简称《规划》）的发布，“数字化”一词不仅首次进入国家五年计划，成为全社会共同面对的时代性课题，同时还成为举国上下共同的发展目标。《规划》强调，要“坚持系统观念”“坚持全国一盘棋”“实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全相统一”，充分体现出了党和国家高瞻远瞩的全局架构能力与思维方式。2020年9月，国资委发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，指出要“不断深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识”“以企业架构为核心构建现代化IT治理体系，促进IT投资与业务变革发展持续适配”，对数字化转型提出以“企业架构”为核心的要求。
同时，《金融科技发展规划（2022～2025年）》《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》《北京市关于加快建设全球数字经济标杆城市的实施方案》等文件陆续出台，数字化转型已经被主要商业银行定位为重要的高层战略目标，是未来业务高质量发展的核心驱动力之一。对于数字化转型的探索，国内商业银行已经经历了从业务信息化、互联网金融的1.0阶段到金融科技、中台建设的2.0阶段。关于如何开展“数字化转型”，随着国家政策、企业实践、专家观点越来越多，思路越来越宽，蓝图日渐清晰，能兼顾整体与局部数字化转型的实施方法成为业界专家探索的焦点。面向未来银行，企业级架构规划对“数字化转型”具有关键驱动作用，为商业银行推进数字化转型、实现高质量发展指明了方向。
继往开来
积极探索未来金融服务发展趋势
人工智能、物联网、5G、区块链等新兴技术的发展加速推进了银行的数字化转型，未来银行的存在不再是一个只为客户提供储蓄、贷款等业务的场所，而是一个能够将新时代金融服务随时随地提供给客户的渠道，为未来金融服务打开了无限的想象空间。
业务模式发生变化
根据《Bank 4.0》一书中描绘的未来银行，2025年Bank 4.0将初具规模，以人工智能、现实增强、语音识别、区块链、5G等技术为基础的新型商业银行体系建设，将使银行脱离依托于线下实体营业厅和其延伸渠道的服务模式，转而建立以用户需要的生活场景为基础的便捷式、沉浸式服务模式。金融服务的创新将是决定未来银行发展的重要因素。IBM商业价值研究院认为，未来金融服务将向平台银行、开放银行、智慧银行、敏捷银行、普惠银行发展（见图1）。
图1 未来金融服务的五大趋势
技术趋势更新变革
全球著名IT研究机构Gartner发布2022年12大战略技术趋势，包括数据编织、网络安全网格、隐私增强计算、云原生平台、组装式应用、决策智能、超级自动化、AI工程化、分布式企业、全面体验、自治系统和生成式AI，并将在未来3～5年内成为数字业务和创新力量的增速器。
国际数据公司（IDC）近日在《IDC FutureScape:全球金融行业与支付科技2022年十大预测》中，也对中国未来金融行业与支付科技进行了10个方面的预测，包括反洗钱赋能社会向善、人工智能重塑银行体验、数据智能云化部署、贸易融资、预防式保险、值得信赖的金融科技、人工智能驱动支付科技、先买后付、实时支付和可信并负责任的个性化服务。
这些技术发展趋势对数字化转型工作具有重要意义，银行应当具备强大的底层技术能力，不断提升面向未来的核心竞争力。
转型面临巨大挑战
崭新的业务重塑时代已经来临。在过去的5年中，国内多数商业银行将战略集中在“数字化转型”方面，通过业务、技术、组织变更等方式不断积极探索，但依然存在以下三方面的挑战。
战略规划和实施落地不一致。多数商业银行已经形成了以战略规划为目标，指导各业务条线工作的机制，但战略执行一直是一个让管理层关注并经常头疼的问题。据IBM商业价值研究院对部分国内商业银行战略规划落地调研分析发现，五年战略规划真正能够落地的部分往往不足50%。究其背后的原因有多种，其中战略规划在制定后没有解构到部门日常工作中、管理人员没有有效的工具及时跟踪战略执行情况是造成战略规划和实施落地不一致的主要原因。
业务发展和技术支撑不一致。“满足业务部门高速发展和业务灵活变化”依然是国内商业银行CIO们优先布置工作的首要因素。随着数字化变革的深入，各个银行的技术支撑能力已与人力、物力、财力并列成为“稀缺资源”，但多数银行还存在着业务技术割裂、职责不清、边界模糊、流程复杂、沟通成本较高等问题。因此，面对各业务条线齐头并进的客观情况，如何保障科技资源、平衡科技资源、最优科技资源配置是解决业务发展和技术支撑不一致的关键课题。
转型文化和组织惯性不一致。IBM商业价值研究院认为，“技术变革往往不是数字化转型面临的最大挑战，如何带领全行克服组织文化、惯性思维，用新的思路迎接市场变化才是最大的难题”。多数商业银行都提出要“打造一支面向未来新型银行的数字化人才队伍”，但在具体工作中，只有少部分人能够主动变革、主动转型，多数人在“惯性思维”的影响下依然保持传统的工作思路与方式。
企业架构规划是数字化转型利器
全面应对多维竞争态势，银行在业务模式的选择发展上，更需要契合现代及未来技术的创新进步，要时刻以满足客户实际金融需求为中心，积极创新，顺应时代发展。银行业作为信息化时代数字化转型的领军者，新兴技术的应用早已渗透到银行各个层面的运营及业务当中，技术上的落后无疑是银行竞争力衰退的重要因素之一。因此，商业银行的数字化转型已经不是一个可以自由选择是否参与的问题，而是一个如果不参与便会被时代抛弃的致命性问题。
未来金融服务模式的转变是“质”的转变，金融企业需要从根本上改变其运作方式，充分运用新兴技术，将业务、客户、员工、流程紧密结合在一起，这将是一次对银行各个部门的全面升级改造，而企业级架构转型，既是支撑金融企业转型的必备手段，又是银行数字化转型的利器。
厚积薄发
企业架构全面赋能未来银行发展
“企业架构”最早于1987年由IBM公司Zachman提出，在IT领域已有30多年历史了。该模型按照“5W1H”，即What(数据)、Where(网络)、Who(角色)、When(时间)、Why(动机)、How(功能)六个维度，结合目标范围、业务模型、信息系统模型、技术模型、详细展现、功能系统6个层次，将企业架构分成36个组成部分，展现了一个企业所需的完整架构。随后，IBM公司在Zachman框架基础上结合“DDD领域驱动设计”和“TOGAF开放组织体系架构框架”不断演化。
企业架构是精确描述企业的方法。企业架构承载战略能力，通过业务架构将战略能力转化为流程能力，并指导IT架构的设计和系统建设，可以端到端地将银行发展愿景和长远目标落实到具体实施层面的业务运营和技术实现，从而帮助企业实现从业务到技术的全面转型。其中，业务架构是业务对外和对内能力的描述，通过业务模型可以更好、更精准地表达业务流程和业务规则等业务价值。
笔者提炼出企业架构的四个效用，即“Simulation、Strategy、Synergy、 Service”，形成“4S”框架。
仿真与数字孪生（Simulation digital twins）：承担“数字桥梁”的角色，构建业务科技孪生世界
高质量商业银行的发展需要同步构建业务与科技的“孪生世界”。近年来，多家商业银行积极参考互联网企业在“中台”领域的建设思路，期望能够有效解决现有的业务竖井、系统紧耦、流程低效、资源重复等问题。企业架构规划为中台建设提供了切实有效的设计思路，业务架构可以从“银行客户”和“银行管理者”两个视角分别描述客观业务愿景，通过“业务建模”精准抽象能力复用、流程高效、资源共享的开放式企业架构，形成“流程模型、产品模型和实体模型”三大模型，完整融合“客户需求”和“管理意志”，是业务流程与管理思维高度整合与提炼后的自然成果。
在业务架构规划设计中形成的“三大模型”，将以标准化、结构化、组件化的语言精准描述业务愿景，在输出给银行科技团队后，可以进一步明确后续IT系统的建设需求，打造可插拔的、敏捷的组件式未来银行信息系统，以“数字桥梁”的角色确保科技建设与业务愿景完整、一致，符合各部门业务开展需求，也符合未来市场发展方向。
战略执行(Strategy implementation)：发挥“关键支撑”的作用，承接高层战略规划落地
通过企业架构这个“关键支撑”，能够有效承接和解构银行高层制定的战略，通过整合全行业务流程、产品服务和业务对象，构建一套“业务架构资产”，有效解决战略规划与战略落地脱节不一致的问题（见图2）。
图2 企业架构承接战略能力
业务架构从流程、知识、组织和技术四个方面将商业银行“战略能力”解构为“流程能力”，继而IT架构通过应用架构设计再将“流程能力”转化为“应用能力”，从而实现银行整体战略从企业愿景、战略目标到最终业务运营和技术实现的完整落地过程。
基于企业架构规划，银行管理者能够及时跟踪战略任务，并就在落地过程中发生的问题与相关部门针对业务细节展开讨论与沟通。例如，流程模型能够帮助管理者快速识别相关业务角色和业务范围，并对具体业务流程和业务要素进行分析，让战略规划不再是宏观、模糊的高层意志，而是切实能够帮助业务部门进行日常管理的落地工具。
业务与技术协同（Synergy between business technology）：促进“业技融合”的落地，对齐业务科技工作方式
商业银行在信息科技建设过程中按照传统的软件工程方法论，已经形成了相对成熟的开发工艺和管理制度，多以业务部门提出需求分析与设计，并由科技部门完成系统开发与实现。在建设过程中，始终存在一面无形的“部门墙”，“无法快速形成高质量、高标准的业务需求”是造成团队间工作效率不高的最主要问题之一。
企业架构设计提供了一套标准化的“业务描述语言”，从“流程、产品、实体”三个方面描述同一项业务，让业务和科技能够同时对业务需求进行快速分析和理解，降低了跨部门、跨团队间的沟通成本。同时，成功的企业架构规划项目实施自身就已经打破了按照传统部门实施的思路，项目组由来自总分行、不同部门、不同岗位的员工按照“业务单元”组建，在业务架构设计过程中已经消除了跨部门的业务分歧，自然融合了业务和科技的观点和思路，能够有效实现业务部门与科技部门的无缝衔接。
服务与产品管理（Service product management）：规范“产品服务”的管理，改进产品服务创新模式
高质量的未来银行必须以高质量的产品和服务作为支撑，给客户提供优质的“产品服务”是商业银行最根本的市场竞争力。近年来，多家商业银行成立产品创新部、数字金融部等部门，作为加强全行产品统一管理、推动产品创新的管理团队，为银行在产品端创新提供了有力的支持。企业架构规划通过产品建模梳理全行产品，借鉴同业实践，形成全行标准的产品分类和产品模型结构，能有效提升产品竞争力。一是提升敏捷能力。产品模型支持未来银行对市场需求的快速响应和产品的快速推出，并作为业技沟通语言协助打造具有灵活架构的应用系统。二是提升创新能力。产品条件驱动业务流程，映射业务规则，产品模型的灵活配置能力能有效支持产品创新，实现产品和服务的差异化、个性化和定制化，以满足不同客户的需求。三是提升精细化管理。产品模型化为产品服务的多维度管理、核算、分析、产品评价乃至客户行为洞察等奠定了基础。
企业架构规划助力银行对内实现精细化管理、对外实现生态融合，打造敏捷的产品创新能力，为管理银行产品及建立产品谱系奠定了基础。
统筹协同
企业架构助力未来银行高质量发展
企业架构的价值，对于“领导层”，能够起到承接战略愿景，落实高层战略意志的作用，是领导者在战略落地过程中有效跟踪执行情况的“有形抓手”；对于“管理层”，部门间形成一套企业级的标准业务字典，有效促进了跨部门间的协作，降低了部门间的沟通成本；对于“执行层”，企业架构为一线员工提供有效的业务指导和操作手册，能够用以“客户”为中心、以“价值”为导向的思路重新思考业务操作。
企业级架构规划路径
企业级架构规划通常包括解析战略规划、业务顶层设计和专项领域的业务建模三大关键步骤，以推动企业业务价值的快速释放（见图3）。
图3 企业架构规划的三个主要步骤
其中，业务建模工作包括三个部分：一是设计流程模型。流程模型以输出“业务价值”为基本原则，采用5级（L1业务领域、L2价值流、L3活动、L4任务、L5步骤）建模的方法结构化、标准化地描述了目标业务操作，便于实现灵活的数字化支持，包括业务领域背景图、流程结构、端到端的流程，以及功能强耦合的任务及任务的描述。二是设计产品模型。定义银行产品；制定产品建模方法，构建产品分类结构；梳理银行产品和服务，建立产品目录、服务目录；识别产品条件、产品组件，建立产品模型结构；建立产品属性结构和服务属性结构；通过可售产品实例化验证产品模型结构。三是设计实体模型。实体模型是使用企业级结构化、标准化的语言为利益相关方提供的业务信息逻辑视图，体现了业务的本质。在数据模型体系中，实体模型区别于顶层的业务概念分类和底层的应用数据逻辑，它更关注于业务活动中业务资源与资源联系的抽象和整合，强调企业视角，能展示、支撑战略意图和能力，而数据模型更关注应用设计、技术约束。
在形成完整的企业级业务模型后，银行便拥有一套完整的能够代表未来愿景的业务架构资产，为后续科技建设提供明确的方向和精准的输入。
北京银行企业级架构规划建设实践
北京银行以“211工程”统筹推进重点项目建设，通过业务架构转型和IT架构转型，切实落实数字化转型战略，向“数字京行”的发展愿景迈进。北京银行于2020年12月底启动企业级架构顶层设计，2021年4月启动批发业务建模项目，引进IBM公司作为项目实施顾问。以“统一模型、统一机制、统一平台、统一语言”为原则，从企业战略目标入手，运用企业架构建模方法，以对公支付、对公存款、公司信贷、贸易融资、客户管理（对公）和营销管理（对公）的六个重点领域为切入点，推动业务流程再造，构建企业级业务能力。
在业务建模方面。北京银行完成全部63个业务领域价值流梳理，重点在批发业务6个领域梳理形成210个活动、876个任务、 585个实体建模与3900个属性；形成217个业务对象和90个业务组件整体视图，完成全部90个业务组件及217个业务对象PDS定义；建立全行产品目录，形成106个可售产品，梳理45个产品组件，形成363个产品条件。
在IT架构方面。北京银行分别建立了企业级应用、数据、安全、运维四大架构体系，从业务建模成果出发制定适用于建模项目实施交付的整套流程、方法、模板和指南，高效承载系统开发和业务创新。
在架构资产管控方面。已经形成的业务架构资产在北京银行“架构管控平台”以结构化的方式配置和呈现，持续优化架构评审流程及评审标准，未来将基于该平台管理模型资产、承接业务需求并对接IT研发，形成业务与技术的知识资产沉淀，指导IT架构设计和系统建设，助推业技的全面、深度融合。
蓝图已经绘就，逐梦唯有笃行。“十四五”拉开了全社会数字化转型的大幕，面向全面建成社会主义现代化强国的第二个百年奋斗目标新征程已经启航。数字化转型对于银行来讲，不是想不想做的选择题，而是必须做好的必答题。面向未来，北京银行将立足新发展阶段、贯彻新发展理念、融入新发展格局，紧密围绕国家和北京市“十四五”规划部署，以“数字化转型”统筹推进“发展模式、业务结构、客户结构、营运能力、管理方式”五大转型，踔厉奋发、笃行不怠，在高质量发展道路上奋力谱写建设“百年银行”的新篇章。