8万亿资产规模、6万名员工、年营业收入2000亿……这就是33岁的全国性股份制银行——兴业银行。53岁的吕家进接过接力棒，掌舵该行已经4个多月。
今年5月11日，福建省委正式宣布吕家进担任兴业银行党委书记，其董事长任职资格也在7月底获核准。此前，他长期在国有大行工作，历任邮储银行行长、交通银行副行长、建设银行副行长等职，具有丰富的银行管理经验和宽阔的视野。
这位银行业“老将”如何带领这艘金融巨轮续写辉煌，市场十分关注。
近日，证券时报记者独家专访了吕家进。在他看来，进入新发展阶段，服务新发展格局，银行业面临的机遇和挑战都有新的变化，但稳中向好、长期向好的基本趋势没有变，仍处在大有可为的战略机遇期。
“只要我们把握好‘变’与‘不变’的辩证关系，以战略的确定性应对外部不确定性，咬定‘1234’战略不放松，以强大的战略执行赢得战略主动，就能抢占新机遇，开拓新空间。”吕家进说。
一张蓝图绘到底
证券时报记者：这段时间您一直在基层调研，能否谈谈感受？您认为兴业是怎样的一家银行？
吕家进：转眼我到兴业银行已经4个多月了。“进兴业门，做兴业人，干兴业事”。通过和党委班子成员、同事们广泛交流，以及这一段时间的基层调研、客户走访，我进一步了解兴业、融入兴业。我深刻感受到，兴业银行是一家有理想、爱拼搏、能成事的银行，我为有机会融入这个优秀的集体感到由衷的欣喜和自豪。
今年兴业银行成立33周年。从偏居东南一隅的地方小银行，到占据国内金融市场重要席位的综合金融服务集团，兴业银行总能踏准时代节拍，把握每一次大的战略机遇，实现跨越式发展。
究其原因，我觉得是兴业形成了一种独特而又富有生命力的企业基因和文化，总结起来就是24个字——把握大势顺势而为、开拓创新爱拼会赢、寓义于利家国情怀。
证券时报记者：市场很关心，您到兴业银行之后战略上会不会有大的调整？
吕家进：作为党委书记和董事长，主要职责就是把方向、管大局、促落实，主要体现在制定战略、推动战略实施方面。
兴业银行一直有着清晰的战略，过往取得的成功，实际是战略制定的成功，更是战略执行的成功。
我到兴业银行之后，切实感受到兴业银行“1234”战略体系是非常正确的，它符合中央方针政策和监管要求，符合经济社会发展规律，符合兴业实际，又引领当前商业银行的转型方向。我们有什么理由不坚持呢？因此，我们要做的就是坚定信心，保持战略定力，一张蓝图绘到底，一届接着一届干。
当然，我们战略的实施、转型，最终都是向“一流银行、百年兴业”这一远大目标不断迈进，要坚持用历史和发展的眼光看问题，在保持战略定力的基础上，根据形势变化适时调整完善战略布局，增强战略的活力、生命力。
证券时报记者：作为“舵手”，在新航程中您如何把握方向，实现战略衔接，强化战略执行？
吕家进：要把蓝图变为现实，将远景变为实景，就要集中精力把战略深化、细化、实化，我认为关键在于用好两个“抓手”。
一是抓干部队伍建设。战略确定后，干部是决定的因素。首先要加强干部教育培训，提高战略理解领悟能力、增强战略执行所需的专业能力。
我们在今年教师节当天挂牌成立的兴业银行党校（高级研修院），以及正在推进的“5+N”培训体系，都是为了同一个目的，即通过持续的“充电”、“补钙”，强化我们队伍攻城拔寨的意识、意志和战斗力。
二是抓配套机制建设。战略从“纸上”落到“地上”，需要资源配置、考核评价、激励约束等一系列配套机制，建立更加科学的精细化管理体系，破除认知障碍、行动障碍，形成“制定-实施-评价”战略闭环管理，这方面我们也在进一步推进。
坚持重点突破
“落一子而全盘活”
证券时报记者：战略实施是一项系统性工程，需要把握整体推进和重点突破的关系。兴业银行接下来的重点是什么？
吕家进：的确，战略的落地实施要“有章有法”。整体推进不是平均用力、齐头并进，而是要注重抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，实现“牵一发而动全身”。只有坚持重点突破，以点带面，才能形成战略转型“落一子而全盘活”之势。
立足新一轮五年发展，我们当前重点从四个方面突进，力争在关键领域实现从“跟跑”到“领跑”的转变：
一是扩大优势，树牢擦亮绿色银行、财富银行、投资银行“三张名片”。绿色金融要巩固领先地位，把优势延伸到碳金融、环境金融等新领域，不断丰富绿色金融综合服务提供商的内涵；财富管理要快速做大做强，打造成表外追赶表内的重要增长极；投资银行要从持有资产走向流转资产、从融资走向融智，不断提升服务客户多元需求的能力。
二是加快数字化转型，打造最佳生态赋能银行。数字化是新的生产力，需要新的生产关系和上层建筑。我们将以“构建连接一切的能力，打造最佳生态赋能银行”为目标，加快建设开放银行，建立柔性敏捷组织和数字运营体系，充实人才队伍、调整结构，优化经营管理流程，加速迭代研发，积极推进敏捷创新。
三是统筹发展与安全，提升风险管理能力。不断提高风险管理专业能力，把政策风险、信用风险、市场风险、科技风险等摆在突出位置，牢牢守住不发生重大风险的底线，让风险管理创造更大价值。
四是坚持市场化改革方向。在市场化改革方向的指引下，打造柔性组织、支持创新探索、鼓励干事创业、健全培训体系、加大荣誉激励、完善考核评价和薪酬分配机制，进一步激发全行员工的能力、激情和活力。
证券时报记者：处于市场最前端的分行作为银行的基本单元，是战略实施的最重要主体，这方面兴业银行是如何布局规划的？
吕家进：如果把兴业银行战略转型比作一盘好棋，那么棋局的“破”和“解”，关键就在于如何做好分行这个棋“眼”。
产业和人口向优势区域集中是客观经济规律，相应地，我们必须打造一批龙头分行，形成推进高质量发展的增长极和动力源。
国家出台的一系列区域发展战略为我们提供了方向指引，北京、长三角、珠三角、福建等这些区域经济总量大、市场主体活、支持政策多、发展前景广，将激发巨大的金融服务需求，是兴业银行战略与国家战略、区域战略紧密结合的地方。
为此，我们在45家一级分行中确定了11家重点区域分行，加大各类资源和政策支持，目前重点区域分行在全行营收占比已经超过一半。
下一步，我们将进一步推动重点区域分行找准定位、找准落脚点，持续提升市场占有率。把“龙头”真正舞起来，才能带动全行战略落地和转型发展。
在重点区域中，福建具有特殊重要地位。一是“树高千尺不忘根”，兴业银行根在福建、总部在福建，我们从福建起家，一步步走向全国走向世界，福建是最稳固坚实的根据地、大本营；二是“谋一域以谋全局”，福建是一片日新月异的发展热土，拥有“海丝”核心区等多区叠加优势，发展潜力和空间十分巨大。我们把服务福建做好了，积累的好经验、好模式，就可以向全国复制推广，促进全行转型发展。
所以，“十四五”我们将福建作为服务新发展格局、推进高质量发展的试验田、样板间，聚焦数字经济、海洋经济、绿色经济、文旅经济等“四个经济”做好金融文章，不断加大作为、奋勇争先，推动省内分行朝着各地市场前三的位置迈进，成为服务福建全方位推进高质量发展超越的主力军、排头兵。
证券时报记者：兴业银行战略转型的方向是“轻资产、轻资本、高效率”。站在投资者的角度，应通过什么重点指标去观察兴业的轻型化进展？
吕家进：近几年，我们主动调整战略布局，在不缩表、不失速的情况下完成了资产负债表重构优化，资本内生增长和轻型化转型取得了一定成效。
而随着金融改革持续深化，多层次资本市场建设加快，社会储蓄加速转化为长期投资，更多的投资需求和融资需求将在表外对接，表外管理资产的规模增速将远远高于表内资产增速。所以，观察“轻资产、轻资本”要表内外兼顾。
具体到兴业，“轻资本、轻资产”可以体现为，表外管理资产增速大于表内实际资产增速、非息收入增速大于利息收入增速、子公司营收增速大于母行营收增速。从上半年看，已取得初步成效。
当然，轻型化转型非一朝一夕之事，需要久久为功。下一阶段，我们将持续做精做优表内，保持表内资产稳健增长，将更多资源向低风险权重的零售贷款、普惠小微贷款倾斜，并持续加大绿色信贷投放。同时，做大做强表外，强化集团协同，加快财富管理、投资银行等轻资本业务发展，做大表外管理资产规模，实现非息收入保持快速增长态势。
升级“三张名片”
打造“金字招牌”
证券时报记者：兴业银行新一轮五年规划提出，持续擦亮绿色银行、财富银行、投资银行“三张名片”，兴业如何塑造比较优势，实现突围？
吕家进：有竞争是好事，竞争多说明机会多、市场广。大家都看到绿色金融、财富管理、投资银行发展前景广阔，竞相角逐这一热门“赛道”。我们已经占据先机、建立优势，现在要做的就是进一步提升战略执行力，巩固强化差异化竞争优势，努力将“三张名片”升级打造成为响当当的“金字招牌”。
绿色银行方面，第一要务在于巩固领先优势。我们要求每一家分行、每一家子公司都要成为所在地、所在行业的绿色金融领头羊。同时制定了中期发展规划，计划到2025年末，绿色金融融资余额要突破2万亿元、客户数突破5万户。
我们还要做大绿色金融“蛋糕”。抓住碳中和风口，以“碳权+碳汇”为核心，把金融市场做市交易的优势、风险管控的能力延伸到碳市场，并探索出更多生态产品价值实现机制，探索建立市场领先的环境权益金融产品体系，与普惠金融、乡村振兴紧密结合，拓展绿色金融发展新空间。
财富银行方面，要构建开放生态，努力打造全市场一流财富管理银行。一是实现大规模，实施规模优先策略，确保实现全年理财新增5000亿、余额超过2万亿。二是打造大平台，研究推进将银银平台与零售、企金渠道优势整合，将“钱大掌柜”App重塑成财富产品销售统一平台。另外，于今年底建成F端的企业级开放银行平台，在集团层面形成统一的财富管理云平台。三是构建大生态，发挥自身深厚的金融同业客户基础优势，推进场景生态圈、投资生态圈建设，将财富管理服务融入更多生态场景，覆盖更多客群，同时面向全市场优选产品，持续完善财富产品及管理人筛选体系。
投资银行方面，立足全市场一流的投资银行资源整合者，发挥投行“尖刀”作用，做好公私联动，以投促商，打进主战场，服务新动能，开拓新的战略根据地。全面提升资产挖掘、销售及表外直接撮合能力，将优势从债券承销延伸到整个直接融资市场。进一步增强挖掘资产“金矿”的能力，架桥对接财富管理，将投资银行和财富银行一体推进。
证券时报记者：协同是一个大课题，兴业银行牌照众多、分支机构布局全面，应该如何加强集团协同、公私联动、总分联动？
吕家进：兴业银行经过多年发展已成为一支综合金融舰队，既然是舰队，就要相互配合、协同作战，激发整体最大战斗效能。
以体现综合金融服务能力的FPA（对公融资总量）来看，今年上半年集团FPA余额达6.53万亿元，较年初增长7.7%，高于各项贷款增速1.6个百分点，取得了一定成效。
面对客户金融需求综合化、多元化趋势，我们将继续深化体制机制改革，以客户为中心凝聚整体银行合力，增强全方位服务能力，推动集团内各主体进一步明确定位、聚焦主业、做精专业，在此基础上，建立健全算大账、算综合账的观念和长效机制，促进协同联动成为一种内化的自觉行动，实现从“物理相加”到“化学反应”的深刻转变。
一是优化集团管控模式，从战略规划、公司治理、资本管理、财务管理、人力资源、风险管理、合规内控、业务管理等各方面强化集团统筹，统一管理标准、规范管理流程、强化执行监督，使集团形成上下一致的战略共识和风险偏好，推动集团间客户、信息、品牌、产品、渠道、科技等方面资源共享。
二是建设强大总行，不断增强总行的专业能力，包括产品创设能力、营销组织能力、科技支持能力、精细化管理能力等，提升对一线的“远程炮火支援能力”。
三是进一步强化集团并表管理，推动各子公司密切融入和服务集团整体战略布局，完善联动考核评价和激励机制。
四是深化综合型支行改革，落实好打通队伍、打通培训、打通考核、打通业绩的要求，将其打造成为协同作战的主阵地。
数字化转型
生死存亡之战
证券时报记者：站在新一轮五年规划的起点，兴业数字化转型的方向和重点又是什么？
吕家进：进入数字化时代，银行业的经营逻辑正在发生根本性的变革，从资金、价格的竞争转变为场景、生态的竞争。当前互联网企业加速向金融领域渗透，各家银行也纷纷在金融科技上投下重兵，我们既与金融科技“两军对垒”，也面临传统银行的“两面夹击”。可以说，数字化转型已成为我们的生死存亡之战。
兴业银行具有深厚的科技基础，我们很早就确立了“科技兴行”的办行方略，新一轮五年规划也提出，数字化转型要贯穿始终。我们将坚持以科技为第一生产力，以数据为关键生产要素，以平台为主要生产关系，坚持不懈搭场景、建生态、扩用户，构建连接一切的能力，打造最佳生态赋能银行。
一是加强顶层设计。进一步完善全行企业级业务架构的顶层设计，通过整体数字银行建设，构建强大的业务中台、技术中台、数据中台，建立企业级财务系统、企业级场景平台、企业级客户视图等，强化对数字化转型的支持。
二是壮大科技队伍。科技创新关键在人，没有人一切都是空谈。今年我们计划新增2000人，总分行各1000人，力争3至5年内集团科技人员占比达到10%。
三是推动组织进化。在“BA（业务分析师）+SA（系统分析师）”协同机制基础上，对战略转型的重点项目和生态，试点建立柔性组织或跨部门任务型团队，推进科技与业务的深度融合，推进敏捷创新，同时配套相应的目标任务管理和激励约束机制，充分释放“混合特种部队”的作用。
四是构筑开放生态。未来金融业的竞争是生态的竞争。我们将加快嵌入国家管理、社会治理、企业经营、居民生活各个领域，连接和打通F、G、B、C各端，不断完善场景生态圈、投资生态圈、投行生态圈建设，批量获取客户，有效沉淀存款，安全拓展资产。
证券时报记者：企业的竞争归根到底是人才的竞争，尤其进入数字化时代，人才越来越成为推动银行发展的战略性资源。兴业银行如何进一步加强人才队伍建设，为推进战略转型提供保障？
吕家进：人才队伍建设是一项长期性的战略工程。立足当下、着眼未来，日益增加的数字化需求同数字化人才储备不足的矛盾是现阶段商业银行人才队伍建设的主要矛盾。怎么解决？我觉得主要是做好引人、用人、育人三件事。
首先是引人。前面我也说了，实施科技人才优先引入策略，力争未来3~5年科技人员占比超过10%。目前我们正在广撒“英雄帖”，欢迎各类优秀科技人才加盟兴业。
同时，我们正加快推动人才内部转化。构建完善“5+N”培训体系，建立数字化领导力学院，推动全行提升数字科技的能力，人人学科技、懂科技、用科技。
其次是用人，我们坚持由市场检验人才。对于科技研发人员，目前我们已经成建制注入兴业数金公司，我们要充分发挥科技子公司市场化体制机制优势，对标先进金融科技公司管理模式，建立市场化考核和用人机制，激发人才活力和创新创造潜能，确保科技人才“引得来、留得住、用得好”。
最后是育人。加强人才梯队建设，完善人才培养、评价机制，建立并完善年轻后备干部人才库，加快年轻干部尤其是懂科技、善运用的年轻干部培养，不断优化干部人才队伍的年龄结构、知识结构和专业结构。我们将把一批优秀年轻的科技人才安排到经营一线，到战略转型的重点领域、重点项目中去历练，增长才干。