调研时间：2023年5月12日
调研对象：常熟银行（601128）
调研作者：金融小强
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公司概况
常熟银行（601128）是2001年由常熟农村信用社改制成立，于2016年9月30日在上交所上市，该行入选全球银行品牌价值和全球千强银行“双五百强”。
自成立以来，常熟银行的特色小微金融业务成为业内标杆，也成为国内首批投资管理型银行试点，今年业绩表现优异，资产质量位居国内银行业前列，是A股最具成长性的上市银行之一。
2022年，常熟银行集团实现营业收入88.09亿元，同比增长15.07%。实现归属于上市公司股东的净利润27.44亿元，同比增长25.39%。
截至2023年5月11日，常熟银行总市值达到206亿，位居上市农商行第三位，江苏6家上市农商行第一位。
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参会确认
股东会会议登记日当天，金融小强通过电子邮件提交了股东参会材料，该行工作人员主动联系确认参会资格，在股东会当天，公司工作人员多次致电小强，指示前往路线和公司位置，对待小股东参会较为热情。
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现场见闻
常熟银行总部位于常熟市，该行办公环境整洁优雅，工作人员礼貌热情，公司董秘孙明提前在会议室门口等候迎接参会人员，另外还为参会股东赠送了他们自己出版的《飞燕筑梦——常熟农商银行小微金融模式解码》，充分解读了该行独特的小微金融模式，让大家对该行的经营模式有更深入的理解。
股东会上，董事长庄广强、行长薛文、董秘孙明对2022年度经营情况和相关议案进行了说明。独立董事蔡则祥发表了独立董事述职报告。
在走完股东会流程后，该行管理层与现场投资者进行了大约两个小时的交流，庄广强、薛文欢迎投资者能够多到常熟银行及其网点看一看，近距离体会常熟银行的金融服务。
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议案分析
本次为年度股东大会，审议了2022年年度报告、董事会报告、监事会报告等议案，并对年度三农金融业务计划执行报告、董监高薪酬方案报告、关联交易专项报告、独立董事述职报告等进行报告。
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出席情况
股东会由董事长庄广强主持，行长薛文、董事会秘书孙明、职工监事闻怡等董监高成员出席了会议。常熟银行市场关注度已经较高，几乎每月都有大量机构前来调研，机构对该行的情况比较了解，调研场次非常密集。除了机构，本次股东会还有多位投资者和财经媒体人现场出席。
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现场交流
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常熟银行在发展过程有哪些痛点？如何解决它？
庄广强：我想最大的痛点应该是小银行如何找准定位并坚持下来。
常熟银行从农村信用社改制走到了今天，用了22年的时间，在这个过程当中，我们始终有一个定位就是小微经济，最早我们提出小对小、小对优，二十年来，常熟银行的定位从未发生变化。
这也是我们为什么在一些大的风险周期中都能够顺利通过？因为户均贷款只有40几万，抗风险和抗经济周期的能力得到大大的增强，就是大家知道的鸡蛋不放在同一个篮子里这样的道理。我们一直坚持做小做散，这样的话，就算有一些风险对于整体经营都不会有太大的影响。
围绕上面讲的这个痛点问题，我们做了很多工作，比方说我们行的小微跟其他行的小微是有所区别的，我们是重点做经营类客户，这些客户在三年的疫情中是受到了一些影响的，但是在管控放开之后，他们的需求恢复速度比较快。
此外，我们从前年提出要加大信用贷款投放力度，大家会认为信用贷款风险是很大的，但是可能大家并不了解，其实抵押贷款的风险是要超过信用贷款的。同时，我们有一套非常有效的风控系统，如果其他行没有这方面的技术，是没法做的。
其次是差异化竞争。如果构建一个小微贷款的竞争地图来看，越是城市中心竞争力度越高，越是偏远的地区，竞争越小，我们坚持做避开竞争激烈的地区，往偏远地区，往城乡结合地方去做，这些地方金融服务供给不足，就有了机会。
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常熟银行在小微金融方面的核心竞争力是什么？我们的主要经营策略是什么？
庄广强：我们行从改制以来，无论经营班子如何变化，常熟银行的经营定位都不会变化，那就是坚持做小做散，坚持零售业务，成为老百姓随手可得的金融服务管家。
首先，常熟地处江苏经济最活跃最发达的地区，我们在全省有七个分行，苏州、无锡、镇江、南通、泰州、盐城、扬州。今年在小微的服务上，我们主攻信用贷款。
在偏远地区我们最佳的一个客户经理敢放、能放一个亿的信用贷款，我说你能放信用贷款又不出风险，还有较高的收益率，我觉得这个真是一家银行的核心竞争力，我说要让无数个勤劳的老百姓，从常熟银行获得人生第一次贷款，这笔贷款才会有温度。
薛文：我在董事长的基础上再补充几点，因为刚才董事长也讲了，我们的战略定位虽然叫法不一样，始终坚持普惠小微，这就是方向，长期坚持就能胜利，这些会植入到全体干部员工的思想里面去。
所以从去年也好，今年一季度也好，我们都坚守战略保持定力，要坚持几个不动摇。
第一个不动摇就是坚持主责主业不动摇。所以刚才讲的普惠小微是我们的主责主业。
第二是坚持差异竞争不动摇，主要是表现在我们的三个“主动”，因为市场就是市场，同业的竞争就是摆在我们面前的，是一个非常现实的问题，如果我们跟着同业的节奏，那么就不叫差异化了，所以常熟银行做了三个主动。
第一个主动就是主动放弃一些客户。现在流失最多的客户就是抵押贷款客户，现在有金融同业去扶持他们。所以，要选择一些还没有银行系统涉及的市场，比如刚才董事长说的偏远地区市场，就拿常熟来说，有86万新市民，我们做的才只是一点点。
第二是主动选择，我们加大智能科技的应用，通过大数据分析找到一些客群，基本上是30万到50万的客群，一方面收益率相对还可以，另一方面不良率也很低。
第三个就是主动退出，对风险客户提前预判，不能等风险来临的时候再退出，一定是提前退出来缓释风险。
第三块就是坚持创业创新的不动摇。董事长刚才也讲到了，从96年到01年转制，一直以来不管做到3000亿也好，还是当时的60亿，我们都还是在创业，保持创业的激情和创新的思维。
第四块就是坚持稳健经营，刚才也讲了，凡是以风险为代价的发展，都是一个伪命题，所以我们就像火车轨道一样平稳。
第五块就是坚持内生资本增长，其实刚才也是可以解答刚才关于ROE的问题，留存利润增速大于加权风险资产增速。
最后在整体定位战略定位的基础上做好这五个坚持，其实也没什么复杂。
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现在人工智能和大模型发展得也很快，咱们行的人海战术是小微的一个利器，那么人工智能未来对于咱们在人员队伍的建设，比如说提效还有增员，然后在风险控制方面，咱们有没有什么考虑或者是什么运用。
薛文：今年年度工作会议上，我们定下来，未来几年我们要加大科技投入，包括科技中心的建设，包括去年的新核心的上线，包括今年马上要启动的数字化转型等等，我们要舍得投。
第二个是员工的增长率和资产营收的增长匹配。如果你关注的话，就可以看到我们的员工人数，其实这两年基本上没怎么增，但是我们的资产营收利润是快速增长，所以这一块其实也是运用了科技的手段，提高了整个数字化的这种能力，解决了人均效益的问题。
常熟银行目前在推五个“化”，叫网格化、数字化、综合化、移动化和标准化。
有大量的传统业务要用铁脚板去丈量，称之为网格化，也就是苦干，不能因为有数字化和人工智能我们就放弃了，包括我们的这个客服，我们也坚持不用机器人，我们坚持要用人与人之间的这种情感的交流更有意义。
第二块就是数字化，称之为巧干。虽然我们要实干，但是像无头苍蝇一样的傻干，这肯定是不现实的，所以通过数字化来精准赋能我们的客户经理。
第三块就是综合化，称之为会干。因为原来我们的小微也好公司也好零售也好，可能他们都是只干自己的事，现在提出来要综合，因为客户的需求他是综合化的，员工要有综合化的能力，你才能够提供更丰富服务，客户才能对你产生信赖。
第四个就是移动化，解决轻松干的问题，一定要让我们的客户经理轻松起来，让他的效率高起来。其实价格与效率也是相关的，跟服务也是相关的，服务和效率要通过这种方式来实现。
第五个就是标准化，这样才可以在干部人员调整流动的过程当中，保持这家银行的先进性，要把它固化下来，不能换了人就不行了，而是把它固化到整个经营的方方面面。
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常熟银行是一个比较特别的银行，也是国内唯二的其中一家投资管理型银行试点，说明常熟银行在经营模式上应该还是得到了包括监管部门和政府的比较高的认可。
投资管理型银行未来可能发展空间是比较大的，但同时可能也会存在一些风险点，第一个问题就是我们目前已经有几十家村镇银行了，未来我们收购村镇银行的会采取什么样的节奏和方向？比如说明年可能会往哪个方向去或者是区域去拓展。
第二个问题就是对于我们控股的这些村镇银行和分支机构，怎么去控制他们的风险，包括市场风险和管理层的道德风险，否则一家出现问题，那么影响面是非常大的，谢谢。
庄广强：先说一下我们兴福系村镇银行的情况。我们村镇银行目前分布在湖北、河南、云南、海南。去年我们又收购了广东珠海的一家，包括江苏在内是六个省，平均的持股比例是60%左右。
从过去村镇银行出的一些情况风险事件来看，公司治理尤其是股权结构这些方面的因素比较突出。大家可能过去认为银行很好做，其实银行是一个非常专业的事情，最重要的一点就是克服人性当中的缺点，有很多在股东层面出问题，老是想从银行当中获取不恰当的利益。
关于我们下一步区域发展，目前我们是按照监管部门的要求，在逐步推进。
广东珠海村镇银行，我们今年一季度已经实现盈利，并且完成了系统的切换。
关于风险管控，我讲四个方面，第一个措施就是在公司架构上的设计。包括我们总行对他的控制，我们每年4个季度内部会议，村镇银行的董事长行长跟总行是一起参加的，第一时间把总行的战略传达到村镇层面上去。
第二个方面是良好的定位。科学良好的定位非常重要。村镇银行你什么时候想快了，你什么时候不切实际要做大了，你就会栽跟头。做土做小做散，是村镇银行永恒的方向。只要你坚持这个方向，按照货币政策和监管部门的要求，踏踏实实在那里围绕老百姓的生产、生活、经营各个方面，来发放这类为“三农”服务的贷款，不仅安全，效益也是自然而然的。我们村镇银行户均贷款只有18万元，这个是非常难得的。
第三个方面，一个好的班子和班长。大家请放心，我们村镇银行一把手都是我们反复考察，大部分都是从常熟银行派出的干部，也经得起各种考验。
我们村镇银行的高级管理人员，在所在的村镇银行，我们有股权管理办法。你这家银行做好了，你除了有工资收入，那么还有股权这一块的良好的股权激励措施。对村镇银行的高级管理人员，既是一种激励，也是一种约束。
如果还有一点补充的话就是IT系统。刚才薛行长介绍的，我们要加大研发投入。除了总行之外，村镇银行也是一并考虑。我们在云南、河南、湖北当地，哪怕最简单的客户经理现场调查系统，我们也走在村镇银行前面，很多客户也感觉到我们村镇银行服务在当地是相当不错的。
我大体给大家说几个方面，也欢迎大家在方便的时候，到我们的村镇银行去走一走。客户经理在当地展业环境、工作条件是比我们江苏要困难很多的，但是也让我非常感动。我们现在村镇银行的2000多名干部员工工作非常艰苦，冬天的时候车子里面要备上防滑链，山高路陡，敬业精神可嘉，正是有了这一股精神才能有村镇银行更好的发展。
薛文：我再补充几点。我们在考虑村镇银行战略发展的时候，一般会问三个问题，第一个问题，我们的村镇银行开到哪里去？
我们的定位是开到经济相对落后的、金融供给相对不充分，然后老百姓的金融获得感比较弱的地方去。
第二个是选择到这个地方需要干什么？
如果你也是做政府的平台去做房地产，你去做公司类的这种客户，其实这些客户基本上都有银行会给服务，我就会跟当地的银行直面去竞争，如果直面的竞争，我又有发展的压力，我肯定会放松很多风险要求。
你开到了经济发达地区去，这个地方的金融供给是过剩的，那么你要竞争，你要有指标压力，你必然和同业去竞争，你和同业去竞争肯定是放弃一批风险要求，去做接盘侠。
我们去了一定是去支农支小，支持当地产业，把小微做深做透做精，一方面支持当地发展，另一方面风险也不会高。
第三个问题就是去了怎么干？
当时我们从设立第一家，当然也在逐步的摸索，然后一家变两家、三家，现在是32家，这些村镇银行我们可以总结为三个“一”。
第一个“一”就是一块牌照，其实它只是一块牌照，有了一个营业执照就可以合法经营，但是重要的是后面这一块。
第二个“一”就是一个业务模式。
第三个一就是一支队伍，我们怎么来打造一支懂三农、政治过硬的、文化认同的、能力高强的、能够打胜仗的员工队伍，三个“一”就是一块牌照一个模式一支队伍。
对村镇银行的发展我们基本上是分三步走，叫一亏二平三盈利，第一年亏损，第一年这么大的运营成本投入，你还要去盈利，肯定是不现实的。
第三个我们要抓住三个关键人，第一个抓住董事长，这个是无形的。第二个我的内控，第三个是风险，这两个要抓好。这样才能够让我现在走的更远，所以三个“一”也好，三个“人”也好，其实都是我们稳健经营的特殊体系。
那么从刚才讲的一个模式来看，同时来看就是有几多几少：第一个多做个人业务，少做公司业务，所以我在村镇银行370多亿的贷款当中，20亿出头是公司贷款，而且都是早几年去做的，近两年基本上没增长，一直保持在20亿左右，就是要多做个人业务，少做公司业务。
第二个要多做经营类的业务，少做消费类的业务。
第三要多做信用保证类业务，少做抵押类业务。如果你前期抵押高，这两年肯定是痛苦的。比如像大银行的按揭贷款的比例是很高的，下来再补上去就很累。
那么第四块就是多做农村产业，少做城市业务。因为城市的金融竞争激烈，好多人都喜欢在城市里面去找业务。我们反其道，我们到农村里面去，有的网点是很偏远的，到村镇银行总部的距离可能要四五个小时。
第五个，就是要多做小金额，少做大金额。
我们对客户分层有明确的管理，金额越大流程越长，而且即使你有超过100万的信贷客户，一定是原来我从5万、10万慢慢扶持起来，也就是知根知底才会做，他发展壮大了就有更大的需求，我才会支持他。
所以要多做小金额，少做大金额，我们村镇银行的户均金额这两年从我们这一届董事会换届以来，基本上是从22万现在降到18万，每年在下降，当时是20多万，现在是十多万。
第六个就是要做难而正确的事情，少做天上掉馅饼的事情。
所以我们要尽量多练内功，做正确的事情，而不是轻易的去抢天上掉馅饼的业务，这个不是我们村镇银行应该做的，希望各位能够继续关注常熟银行，多走访调研，多给我们提出宝贵意见。