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总部位于重庆的新能源汽车企业赛力斯集团推出的问界M9、M7的销量遥遥领先其他新势力品牌，全球市场销量规模最大的是特斯拉和比亚迪，比亚迪暂未公布最新电车月销量。
根据澎湃新闻等媒体给出的数据，赛力斯于2024年第一季度卖出的新能源汽车销量为9.48万辆，环比增长14.66%，同比增长374.77%。
每一类型的品牌都有各自的优势，也有市场、技术的主攻方向，赛力斯的问界系列并未将比亚迪视为直接竞争对手，在实际的市场竞争中一般将蔚来、理想、小鹏当作最直接的竞品，因此在销量、利润、研发、营收、技术等方面一般比较“蔚小理”。
特斯拉和比亚迪都在继续深挖智能驾驶方向，特斯拉CEO埃隆·马斯克此前向媒体表示计划将具备自动驾驶功能的FDS经过有关机构审核后进入中国，比亚迪以公司名义发布消息称正在组建新的以自动驾驶为核心的研发部门。
车联网、自动驾驶、高级辅助驾驶、AR路标等技术正在成为新能源汽车品牌新的市场方向，前面几年媒体热议的主流技术已经过时。
一、赛力斯是一家什么样的企业？
赛力斯的CEO张兴海对媒体提到:”我国目前拥有约3亿存量用户，每年新增3000万新用户，其中包括2000万新能源汽车存量用户。”
这家诞生于1984年的公司，起初在重庆是一家生产电器弹簧和摩托车减震器的工厂，最初的名字叫“重庆巴县凤凰电器弹簧厂”，那一年张兴海23岁。
40年，赛力斯从弹簧蜕变成为新能源汽车，也是中国汽车进化史的缩影。
在80年代末，这家工厂用一年的时间解决技术难题，研发出用在洗衣机洗涤器上的方丝弹簧，在此前国内市场比较流行的是从日本进口价格较高的同类产品。
由于巴县凤凰电器弹簧厂技术过关，零部件的质量优良，这家工厂与日本雅马哈进行合作，减震器的销量快速增长，逐渐超过方丝弹簧业务带来的利润，在早年，仅一年的时间，这家工厂就为上亿台摩托车生产减震器。
不清楚是教育的选择，还是无可奈何，张兴海在创业期间，儿子张正萍寒暑假没事就待在厂里，时间长了，他就对机械产品产生浓厚的兴趣，爱上摩托车制造。
工厂的减震器业务转变为制造摩托车并非一蹴而就，而是经历了整个90年代，在漫长的时间里工厂的流水线逐渐导向摩托车制造，工厂的核心团队花了大量时间逐个打通各个业务线，只要工厂的资金充裕，那么这段时间，工厂就会把钱拿出来去做摩托车制造的研发项目。
2002年，外贸行业兴起，不少国内的制造业找到国外的买家为其供货，部分制造业公司凭借代工厂积累了一定资金和技术，在这个阶段，汽车零部件的供应链厂商在多个城市聚集起来，成为很多年后新能源汽车供应链的基础。
赛力斯的“前身”在这一年果断进入摩托车的制造和销售中。
没多久渝安集团创立，这是为汽车制造做准备的一家企业，接着渝安集团与东风汽车合作，推出东风小康品牌微型车。2007 年 5 月，小康集团成立，5 年后，东风小康第 100 万辆汽车正式下线。
东风小康看似突然打开这个市场，实际上幕后的准备工作积累了很多年。
这是赛力斯前身进入汽车行业的机会，在当时重庆的另一家更大规模的企业力帆股份同样从摩托车领域转型进入到汽车行业，与赛力斯前身的发展轨迹不同的是，力帆股份在很多年后，因为资金链断裂、技术创新落后、汽车系列产品缺乏核心竞争力、缺乏切实可行的企业风险管理制度等因素逐渐转向破产。
如果回到2002年同期进行比较，力帆股份的资金规模、人员配比、研发力量、营销策略均比赛力斯更有竞争力。
2000年前后的力帆股份进入越南摩托车市场，在一定时间内押对市场方向，并与其他中国摩托车品牌一同在短时间内占据越南90%的市场份额。
在汽车制造领域，力帆选择模仿保时捷的款式设计，但无保时捷的性能，硬碰硬对抗合资车、进口车，最终输给了具备近百年历史的欧美日韩汽车品牌。
在过去20年，越南的本土初级制造业的供应链逐渐建立起来，中国的摩托车品牌在越南没多久经历了市场份额暴跌至1%的困境，力帆汽车在中国市场的口碑逐渐式微，这家公司的汽车产品沦为汽车消费者的笑柄。
对市场趋势做出错误判断，对技术创新缺乏开拓和死磕精神，对国内消费者的真实需求判断失误，再加上力帆股份的债务攀升、亏损未能缓解、供应链管理能力较差等原因，最终力帆股份在2020年申请企业破产，破产时负债金额达157亿元人民币，资产负债率高达85.93%。
在2002年，试图进入汽车领域的张兴海缺少充足的资金和丰富的市场经验，他选择沉下心来，认真审视现状，张兴海非常清楚中国的汽车品牌不可能直接对抗性价比颇高的合资车，以及昂贵但技术领先的进口车；在技术上无论是研发投入，还是品牌塑造上张兴海的企业都没有足够的资金、时间、空间取得优势。
在随后10多年里，中国的市场经济迈向另一个阶段，经济增速看似再也停不下来，力帆股份董事长的儿子在这些年选择购买并收藏欧美的豪车，在四川和重庆的高速路上享受人生，由于行驶速度超速，一度被警方追停。
同样是车企老板的儿子，张正萍被父亲张兴海送到美国留学，凭借这个去到美国的机会，张兴海通过儿子去了解美国的新能源汽车市场的最新变化。
张正萍拿着父亲的钱在美国加州的硅谷创建了一家名为SF MOTORS的新能源汽车公司，并收购了特斯拉创始人Martin Eberhard创立的InEVit。
正是因为这次非常成功的收购案例，让赛力斯过早的拥有了被允许生产新能源汽车的资质。
提到这次收购案，张兴海对媒体谈到：“真的是在技术上穷怕了，所以才拼命地砸锅卖铁来做电动车。这几年在传统汽车攒下的全部家当，再加上质押的70%的股票，都用来搞创新了。”
相比之下，已经破产的力帆股份的高管曾经笃信技术可以买来，应对消费者企业可以用拙劣的模仿去搪塞。
赛力斯走了另外一条更加艰难的路，花大量的资金和时间持续投入到技术创新，对现实的观察极端冷静，导致这家企业走向了新能源汽车行业，避开和传统燃油车直接竞争。
刚刚创立的赛力斯瞄准的是北美市场，张正萍希望赛力斯在北美站住脚跟，但随着对现实的冷静观察，张正萍发现中国更适合进行新能源汽车企业的投资，在2020年左右，赛力斯的重心返回国内。
小康汽车在多年前已经赴印度尼西亚建厂，在印尼的城市里面偶尔也能见到小康汽车，但在印尼竞争不过日本汽车。
小康汽车在印尼遭遇了不少的文化差异、劳资关系、员工激励、宗教信仰等问题。
总的来说，印尼的小康汽车不算成功，但在一定程度上给赛力斯提供了出海经验，至少让赛力斯清楚，一个地区有一个地区的差异，在一个国家的成功经验，不能复制到其他国家。
张正萍认为新能源汽车会完全取代燃油车，他对媒体表示这只是时间问题。
与华为合作一同生产新能源汽车，让赛力斯走上了盈利向上增长的快车道。
过去4年连续亏损，赛力斯将销售额的一部分投入到研发，且每年的研发费用都在攀升，这部分资金投入带来了一定量的亏损。
在2023年赛力斯研发投入44.38亿元，占营业收入的12.38%，截至2023年末，其研发人员已经达4955人，同比增长18.6%。
得益于M7、M9系列产品的大卖，赛力斯的经营收入从2023年四季度开始好转。2023年四季度，其季度营业收入达到了191亿元，经营活动现金流净流入72.57亿元，四季度毛利率也提升至13.54%。
2024年一季度，赛力斯的营业成本率较2023年四季度环比下降8%。在降低成本的同时赛力斯还保持了高研发投入，今年Q1的研发费用为9.54亿元，环比增加3.49亿元。
4年来，今年是赛力斯首次季度盈利。
2024年第一季度营业收入同比大增421.76%，达到265.61亿元，同比扭亏为盈，属于上市公司股东净利润为2.2亿元。毛利率21.5%，超过汽车平均毛利率10%。
二、赛力斯如何做风险管理？
新能源行业的更新换代较快，在该行业不少企业没有撑到产品顺利上市就已经破产。凭借观察赛力斯的主要竞品“蔚小理”的财报，存在潜在财务风险，如下：
一是经营性现金流量净额长期为负数；
二是毛利率低于同行（例如比亚迪、特斯拉），盈利暂时遥遥无期；
三是非上市体系架构复杂，把财务风险转移到上市体系外。比如成立电池租赁公司，把客户和公司的交易，转变成租赁公司和上市公司的交易，提前实现收入，但客户坏账风险较大。
赛力斯建立了一整套完整的风险管理体系，涉及到的风险包括财务风险、质量风险、舆情风险、供应商管理风险、资金风险管理、合同风险管理、技术专利风险管理、价格风险管理、法律法规风险管理等。
赛力斯非常重视供应商的生产能力，为了保证筛选出优质供应商，赛力斯创立供应商准入条例，如下：
1、将 IATF 16949、ISO 14001 等质量体系认证以及禁用物质承诺要求作为供应商准入基础条件；
2、全面评估综合保证能力、财务稳定性、开发设计能力、采购保证能力、产品制造能力、实验监测能力、持续改进等 7 个方面能力；
3、依据内部整车产品发展规划，针对行业资源进行寻源储备并按《供应商综合能力审核细则》进行现场准入审核。
每年赛力斯会对供应商进行考核，标准如下：
1、对于新产品开发供应商，按需组织采购、技术、质量人员专项驻点勘察；
2、对已供货的供应商进行年度、季度、月度等审核，从基本运营情况、技术能力、装备能力、实验验证能力、质量控制能力、供货能力等方面开展考评；
3、对供应商进行分级分类管理，其中综合得分≥ 80 分为 A 类（战略型）供应商，80 分＞综合得分≥ 60 分为 B 类供应商，综合得分＜ 60 分为 C 类供应商。
针对不符合标准的供应商，赛力斯同样设置了几条淘汰标准，如下：
1、针对审查结果异常的供应商，会立即要求供应商进行整改并组织专家团队提供帮扶提升，整改完成后通过稽核复查整改是否到位；
2、针对业绩长期不达标供应商，赛力斯汽车减小其产品供货比例，并取消新产品开发资格。
在供应链风险管理方面，赛力斯汽车将供应商生产运营环节中环境保护、产品质量等环境与社会因素作为重要考量，以识别及应对供应链环节潜在的可持续性风险。
赛力斯汽车建立健全采购风险管控机制，以季度为周期开展供应商风险评估，通过识别历史已发生的风险与未来可能发生的风险，评估风险发生可能性和影响程度，并针对风险点采取应对措施，以保证供应链体系连续、安全、有效运行。
赛力斯汽车倡导与供应商共同成长，通过业务交流会议、产品展览会、专场技术交流等形式，及时了解供应商需求与反馈，与供应商共同探讨解决方案，致力于实现互利共赢的合作关系。
赛力斯汽车与供应商联盟共筑高品质生态圈，产品开发过程中相互赋能。项目开发初期，赛力斯汽车联合头部供应商资源，共同开发、设计零部件及其系统，最大化程度将设计与生产结合。
产品开发初期，赛力斯汽车通过由研发、质量管控、采购相关人员组成的“铁三角”到供应商现场驻厂，以及控制优化产品生产过程等方式，提升供应商对产品的认识。
零部件量产后，对于供应商能力不足的企业，赛力斯汽车也将组织专家团队到供应商现场开展评审，共同寻找问题点和提升点，从人员管理、环境优化等全方面提出改善意见，站在供应商的角度赋能企业，打造更具核心竞争力的供应链体系。
供应商管理对企业的基本风险信息有一定要求，凭借AI风险控制系统风险雷达，搜索企业名称，可以观察到AI对该企业的风险评级，也能看到舆情管理、法律法规封控信息。
以赛力斯为例，部分截图如下：
在成千上万的供应商企业里，用AI能够快速筛选出值得合作的优质企业。
三、失败风险管理案例
部分汽车企业出现过失败的风险管理案例，这些案例能够给我们提供一些警示作用。
01 投资与出售股权权益导致集团总部遭受风险重创
某家中国国有控股的上市企业（国企A）在收购某汽车制造公司95%权益后，由于缺乏汽车制造业经验，没有做好可行性研究，导致投资决策失误。
在出售股权权益给马来西亚公司时，没有充分评估对方的信誉和偿付能力，导致交易未能完成。
后续将股权转售给3家关联的“空壳公司”，最终没有收到任何款项，造成严重亏损。
02投资非核心性业务带来的风险
某国营企业（简称“国企B”）于19X6至19X8的两年间，动用接近10亿元人民币，投资了15家公司，且每家公司的权益均在10%至30%之间，这些公司的业务范围包括金融、包装材料、汽车零部件、房地产开发、贸易和通信等。
调查中发现：国企B没有就对外投资建立完善的风险管理系统，它既没有一个清晰的投资策略，也没有清楚地考虑作为小股东投资未上市企业能否增值和变现的风险。
再有，这15家公司大部分没有为国企B提供经审计的财务报表，也一直未派股息。
而且国企B并没有利用投资协议来保障其权益，包括没有参与该等公司的董事会、没有要求定时提供经具信誉会计师审计的财务报告，也没有要求最低投资回报的保障。
03 某香港上市公司资金被非法占用
某国有控股在香港上市的公司（国企C）由于公司治理结构不规范，导致一小撮人独揽大权，非法占用上市公司资金，没有建立合规的风险管理机制。
这些案例表明，汽车企业在进行财务风险管理时需要考虑多个方面，包括但不限于投资决策的合理性、合作方的信誉和偿付能力、公司治理结构的规范性以及合规风险管理机制的建立。通过这些失败的案例，企业可以学习如何更好地规避和控制财务风险，增强自身的竞争力和抗风险能力。
问界
