全国国有企业改革深化提升行动动员部署会召开后，新一轮国企改革行动全面启动实施。近年来，中国化学党委有力推动国企党的领导与公司治理相统一，以“两商”战略为引领，坚定不移补短板、锻长板，深化体制机制改革，强化科技创新和成果转化应用，聚合优化资源抢占新赛道，取得了一系列重大成果，积累了一大批宝贵经验，为开展国有企业改革深化提升行动奠定了坚实基础。
中国化学微信公众号推出“改革再出发”专栏，回顾改革步履，记录改革历程，持续跑出集团公司高质量发展“加速度”。本期为大家分享的是《中国化学土木公司：锚定价值创造聚焦公司治理以深化改革赋能企业高质量发展》。
改革赋能价值提升
迈上新台阶开创新局面
中国化学土木公司：锚定价值创造聚焦公司治理
以深化改革赋能企业高质量发展
前言
中化学土木工程有限公司（以下简称“土木公司”）认真贯彻落实党的二十大精神，以价值创造为关键抓手，聚焦“集团化、多元化、规模化、国际化”发展战略，加快打造工程建设领域一体化解决方案服务商。在“加强党的领导、深化授权放权、优化治理结构、强化风险防范”等四个方面狠下功夫，优化公司治理机制，完善价值创造体系，奋力开创高质量发展新局面，实现连续两年荣获“双百”优秀企业，各项改革专项工作取得优异成绩，公司主要经营指标较“双百行动”实施前实现了“一年翻两倍、三年翻三番”的跨越式发展。
PART.01
加强党的领导，充分发挥价值创造“核心作用”
土木公司始终坚持全面从严治党，以推动企业高质量规模化发展为主线，不断提高党的建设质量，为实现土木公司发展目标提供强有力的政治、思想和组织保证。
将党的领导融入公司治理
分类指导分子公司合理制定党委会、总办会议事规则等相关制度，督导专业公司将生产经营管理事项纳入党支部支委会会议内容，保证党组织“把方向、管大局、保落实”作用发挥。实现党委会议事规则（党支部支委会制度）等相关规章制度在所属各单位全覆盖。
开展红色教育活动
全面加强党的领导
坚持“两个一以贯之”，准确界定企业党委会、董事会、监事会、经理层等治理主体的职责权限，坚持党委前置研究程序，明确6大类职权范畴，动态跟踪45项具体举措，实现重大经营决策事项100%党委前置研究、100%过程督办、100%推动落实的闭环管理体系，充分发挥党委领导作用，实现党的领导和公司治理有机统一，构建中国特色现代国有企业制度。
全面夯实党建基础
牢固树立大抓基层鲜明导向，推动党建引领纵深发展，巩固提升基层党建规范化、标准化、精细化水平，制定发布《中化学土木工程有限公司党委基层党建“七抓”工程实施方案》和工作清单，推动激发基层党组织的活力、动力和创造力。积极构建与企业改革发展中心任务相适应的基层党建工作格局，开展“大兴调研找对策、破解难题促发展”专题调研，以“三进三解”（走进项目现场，解改革之盼；走进基层一线，解员工之难；走进对标企业，解发展之需）为抓手，将“推进三级公司高质量发展”“提升公司传统业务的核心竞争能力”等7个主题作为主题教育的出发点和落脚点，系统查摆三级公司党建、纪检、生产经营问题10余项，针对性制定整改措施17项。全面压实党建工作责任，健全责任落实机制，加大督促检查力度，跟踪问效，把基层党建工作抓得更好更实更有成效。
开展专题调研
PART.02
深化授权放权，强化价值创造“重要引擎”
土木公司始终坚持聚焦企业治理能力建设，健全完善中国特色现代企业制度，明确边界分层分类开展授权放权，不断激发企业改革活力和内生动力。
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分层授权，激发所属企业活力
持续推进三级实体管理体系建设，实行差异化授权放权管理。按照“一企一策”原则，对公司及子分公司、事业部的制度流程文件、评审表，授权放权事项及负面清单、评审表进行梳理完善，形成《三级公司报批事项清单》《三级公司授权事项清单》《三级公司内控制度文件自查表》等。一是明确标准，科学授权放权。在充分考虑董事会决策保障和经理层管理效能基础上，形成经理层向三级公司授权的分层管控体系，深化三级公司“放管”工作，明确战略管理、制度建设、业绩考核、机构管理、风险防控等5大类7个方面具体授权范围，按照“事前、事中、事后”分类管控，制定差异化、个性化授权放权事项清单。根据公司实际，将所属三级公司分为四类，形成“1+3”授权放权管理体系：“1”为以中化学曙光建设有限公司（以下简称曙光建设公司）为代表的一类成熟型子企业制定负面清单，“3”为以中化学东南建设有限公司为代表的初创型分子公司、以岩土工程公司为代表的成熟型事业部和以勘察工程公司为代表的技术服务型公司等三类企业制定授权、报批事项清单。二是完善体系，全面提升治理能力。开展三级公司全面优化、授权放权事项动态调整工作，全面梳理排查三级公司现行有效的320个内控制度流程文件，发现现有内控制度文件存在44个问题，并组织整改；经征求所属单位与公司总部各部门3轮意见，梳理形成8家所属三级公司233类授权放权事项、307项授权放权内容，共计8个负面清单、授权清单与报批清单，加强三级公司自主营运和“后台”管控服务能力，并根据行权效果动态管理调整，确保“该管的权管到位，该放的权放到位”，提高董事会决策效率。
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提质赋能，强化董事履职保障
董事会充分保障经理层依法行权履职，充分发挥经理层经营管理作用，有效激发经理层活力。董事会依法向经理层授权，依法明确董事会对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等，依法保障经理层责权利统一，制定《总经理向董事会报告工作管理办法（试行）》等6项董事会向经理层授权的制度，并持续进行优化完善，明确董事会对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容，充分发挥经理层经营管理作用。建立定期工作通报机制，严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告、董事会闭会期间向董事长报告的工作机制。对重大决策事项、重要改革发展等情况，坚持经理层向董事会定期汇报，充分发挥经理层“谋经营、抓落实、强管理”功能作用。
召开董事会
PART.03
优化治理结构，夯实价值创造“坚硬根基”
土木公司始终坚持以高标准、高水平、严要求，夯实基础管理，扎实提升公司治理效能，推动形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
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聚焦顶层设计，构建发展新格局
坚持市场化改革，深化以“混”促“改”，深入推进综合性管理改革。一是强化战略引领，深化混改工作实效。以混改为契机，持续坚持深化改革、转型发展、量质并举，为推动公司加快建成“集团化、多元化、规模化、国际化”大型综合型企业提供战略引领。二是释放发展动能，深度融合并购后管理。制定并购后管理方案，锚定曙光建设公司三年发展目标，形成“1+1+X”并购后管理体系。在保持原有活力和机制的基础上，力争用3-5年时间，推动曙光建设公司发展成为“双百亿”公司，再造一个“新曙光”，使曙光建设公司成为国内知名、业内领先的大型国有控股公司、“央企品牌+民营机制”的典型范本。三是激发混改活力，加强子企业董事会建设。按照“应建尽建，配齐配强”原则，积极推进曙光建设公司董事会管理，以“优势互补、互利共赢、共同发展”为原则，针对曙光建设公司混改企业特点实施83项“放管服”改革举措，涵盖生产经营、财务投资、薪酬管理等8大类重点事项。以完成“一年打基础、两年见成效、三年上台阶”的三年混改过渡期任务为目标，持续抓好与董事会重点职权相配套的制度建设工作，积极探索实施差异化治理，全面加强董事会规范运作，提升董事会建设质量，为集团公司加快建设世界一流企业贡献力量。
召开全面深化改革推进会
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聚焦规范建设，完善公司治理体系
全面构建科学性框架，打造管理创新“新路径”。一是审慎务实，发挥混改企业治理特色。依法依规设立了第三届董事会，确保5名董事中外部董事占多数（3位），推动完成“中化学曙光建设公司51%股权收购项目、分子公司整合重组”等融资并购、企业改革重大事项，优化市场布局、创新合作模式，跑出公司转型升级的“加速度”。二是制度先行，健全落实董事会职权制度保障。通过建立《公司章程》为基础，“三会一层”议事规则相支撑，发挥不同治理主体作用的“1+1+3”决策体系（“1”为股东会，“1”为党委会，“3”为董事会、监事会、经理层），进一步厘清各治理主体权责边界。按照权责对等原则有效保障和支撑董事会职权落地生根，制定发布《董事会授权管理办法（试行）》，规范董事长、总经理行权行为，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的领导核心作用，形成董事会依法履职、科学决策的有力保障。三是规范运作，促进落实董事会职权取得实效。突出董事会在公司治理中的关键作用，规范董事会运作及议事程序，全面落实董事会对企业中长期发展决策权、职工工资分配管理权等6项职权，制定《经理层成员任期制和契约化管理办法》等配套制度，不断完善企业法人治理机制和市场化经营机制，激发企业发展内生活力。
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聚焦高效运行，提升董事会职能
持续夯实治理基础，切实增强治理效能。一是完善机制，提高科学决策水平。制定《董事会工作规则（试行）》《公司所属企业执行董事工作管理办法》等7项制度，规范董事会召集、召开、表决等程序，规范董事会运作机制，为董事会科学决策提供保障支撑。建立董事调研机制和企情问询机制，充分保障董事积极参与公司治理，促进公司董事会决策效能提升。二是规范运行，优化董事会议事机构。为适应公司发展需要，健全决策程序，积极开展包括战略与投资委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会和提名委员会等4个专门委员会运行机制研究工作，修订和完善专门委员会议事规则，严格按照公司章程、各专门委员会议事规则和董事会授权履行职责，全方位提供决策咨询和建议，有效促进决策更加科学合理。
PART.04
加强风险防范，筑牢价值创造“安全底线”
承建的台州医院新院区项目荣获“鲁班奖”
土木公司全面推动合规管理体系建设，提升合规内控建设效能，强化经营风险化解能力，形成以法律事务和风险管控为主线、合规管理和内控建设为支撑、信息化为载体的协调发展格局。
搭建内控制度管理体系
董事会为落实公司“合规管理强化年暨内控建设提升年”活动要求，形成“1+1+N”制度体系框架，按照《管理制度梳理提升转型工作方案》等工作办法，同步抓好生产经营、财务投资、薪酬管理等8大类、63项配套制度的完善工作，充分发挥法律、合规、风险、内控“四位一体”综合管控作用。
加强全面风险管理
按季度排查公司法律合规风险，建立合规风险排查机制，及时掌握应对，持续开展重点领域法律合规风险跟踪研究工作。下发《关于以法律手段压降“两金”的督办函》，全面开展三级公司项目风险排查、全面梳理以法律手段压降“两金”项目。在确保章程、制度、合同、授权、重大决策五项法律审核率100%的同时，不断提高审核质量和效率，强化合同基础管理能力。全面构建以各业务部门为合规管理“第一道防线”、法律部门为“第二道防线”、纪检监察与审计部门为“第三道防线”的协同联动的合规管理体系。
强化监督保障
配齐配强董事会和监事会成员，明确职责权限，强化董事会、监事会对公司的监督作用。土木公司持续加强董事、监事的培训力度，提升履职能力和监督意识，形成对经理层的有效制约与监督。积极推进公司重大决策合规性审查机制建设，将合规审查作为规章制度制定、重大事项决策、重要合同签订、重大项目运营等经营管理行为的必经程序，确保重大决策依法合规；建立重大决策事项跟踪落实及评估机制，构建“大监督”体系，实现监督制度执行从“单兵作战”向“协同作战”的转变，推动制度优势更好地转化为治理效能。
结语
笃定目标，行则将至。土木公司将高举习近平新时代中国特色社会主义思想伟大旗帜，以新一轮国企改革深化提升行动为契机、以提高核心竞争力和增强核心功能为目标、以集团公司“价值提升年”和土木公司“能力提升年”活动为抓手，坚持“集团化、多元化、规模化、国际化”发展战略，聚焦“打造工程建设领域一体化解决方案服务商”愿景，加快构建“1+6+N”的发展新格局，不断提升价值创造能力、价值实现能力和规范治理能力，全面开创新时代企业发展新局面，争做中国化学建设世界一流企业和打造“两商”的主力军和排头兵。