中铝国际聚焦公司组织管理模式不明确，职责错位、交叉、缺失，职能未能有效发挥、过度发挥，职责划分过细、部门数量过多、沟通协调不畅、责任不清等现实问题，围绕“效益、效果、效率”的三效提升，深彻推进深化总部职能部门机构市场化改革，本次改革是中铝国际自我革命、自我创新的重要实践，也是实现流程再造，实现战略目标的重要部署。
坚持高质量党建引领
确保改革质效
中铝国际党委以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持加强党的全面领导，坚定高质量发展，以“科技+国际”为导向，以“落实+实效”为牵引，全面实施深彻改革。各级党组织紧紧围绕公司改革发展工作实际，把握结构性改革的关键任务，找准企业党建定位，真正把党建融入业务工作各环节，将思想优势、组织优势转变为推动改革发展各项工作的强大动力。在深化改革中充分发挥党组织领导作用和党员先锋模范作用，确保改革质效。
持续优化总部管控模式
打造价值型总部
明确经营单元总部定位
按照中铝集团机构改革总体要求，发挥资产运营层的定位，围绕经营的四个链条“找活、干活、挣钱、收钱”，从职能型、机关化的经营单元总部向经营型、价值创造型的经营单元总部转变。加强管控能力、手段和工具建设，强化过程监督和管控，实现充分放权与管控到位的有机统一。重新定位总部机构的主要功能，具体履行强化战略规划、转型升级、结构调整、经营统筹、改革创新、公共资源建设、内部协同、执行监督评价等职能。
优化总部机构的运行机制
突出战略导向和目标导向，强化经营单元总部经营、管理、协同和服务的四大职能，进一步优化组织机构、岗位设置和业务流程，明确管控标准，强化监督执行，实现对实体企业的科学精准有效管控。明确细化标准和流程，加快业务信息化系统建设，强化基础管理能力，进一步提升管理效率；围绕市场和客户需要，持续强化技术创新、市场服务和大商务管理，组织各业务单元之间的协同经营，实现协同创效；做好协调服务，提升经营单元本部部门服务实体企业的效能。
明晰总部与所属企业权责边界
进一步理顺中铝国际对所属企业的管理关系，中铝国际全面履行作为出资人的股东权利，所属企业作为中铝国际的全资或控股子公司，接受中铝国际的全面管控。放管结合，根据各所属企业的管理能力及现状，进行精准授放权，激发所属企业的内生动力和活力，调动企业的积极性。具体的授权方案按照中铝集团精准授权方案，做相应优化调整。
中铝国际总部明确了四大职能，按照“精干高效、放管结合、适应市场、激发活力”原则，突出集约、优化、调整、放权的特点，强化总部核心职能，在保障总部职责到位、满足管控要求的基础上，更加注重组织管理体系、制度体系、薪酬考核评价体系的搭建、运营和优化，以机制建设引导各基层单位加强协同，以搭建平台共享管理经验，充分赋能各基层单位。通过不断加大总部职能部门授权放权力度，把能合并的职能合并，能下放的职能下放，需要加强的职能予以加强，中铝国际总部职能部门实现了“瘦身健体”、精简高效。
扎实推进扁平化管理
管理效能大幅提升
深入实施扁平化管理，通过职能部门的整合重构，岗位价值的重新评估，配套制度的重新构建，同时将部分关键管理职能穿透到所属企业，缩短管理链条，管理效率和组织效能明显提升。
党组织设置同步调整
落实《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》的相关要求，做到“四同步”，结合公司总部部门改革实际，进一步优化本部党组织设置，提升党支部战斗堡垒作用，推动党建与业务深度融合。
职能部门的整合重构
中铝国际深入推进扁平化大部制管理，打破职能部门内部组织壁垒，通过“撤、并、转”等方式实施职能管理模块化重塑，重新明确部门职责，打破“部门墙”“隔热层”“流程筒”，解决总部机构运行中存在的职能交叉、重叠、分散等问题，消除多头管理现象，厘清总部部门间管理界面，提高业务协同性。
重新划定所属企业职能部门职责界线，统一职能部门职责内容，总部职能部门与所属企业接口也进一步优化，上下沟通更加高效顺畅，管理幅度设置更加科学，信息传递效率更高，工作流程更顺，更加有利于培养复合型人才，有效提高了总部职能部门工作效率和质量。
岗位价值的重新评估
为最大限度激发干部员工活力，按照上级批复要求设置的部门机构重组后，实行“精兵简政”，合并工作内容不饱和或关联度较高的岗位，培养“一岗多能”人才，进一步加强总部能力建设，重新会同专业咨询机构形成总部岗位价值评估方案，对岗位进行评估，建立以“人效提升”为目标的岗位价值评估体系，制定岗位价值评估表及岗位价值系数，推进岗位体系建设、强化岗位科学管理，为提高组织效益、完善薪酬体系提供强有力的科学依据。对总部职能部门工作内容不饱和或关联度较高的岗位进行合并，培养“一岗多能”人才，为岗位差异化薪酬激励、绩效考核奠定了坚实基础。
配套制度的重新构建
修订经营单元总部岗位管理办法，重新设计薪酬考核分配体系及激励制度，突出价值创造，构建导向鲜明、科学精准、管用有效的考核激励分配机制。
创新选人用人机制
激发干部员工活力
竞争上岗稳步推进，选人用人机制不断健全
中铝国际总部职能部门管理人员全体起立，所有岗位实行公开选聘，通过公开竞争方式，配齐配强总部职能部门管理人员。通过两轮一般管理人员竞聘上岗，所属企业多名人员脱颖而出，选用到总部工作。通过公开竞聘，让想干事者有机会，让能干事者有舞台，进一步创新了选人用人机制，促进了人员交流，树立了以岗位价值、个人价值创造为导向的用人理念。
内部人员流动畅通，人岗匹配更加合理
健全内部交流机制，推动人员适岗流动，盘活人力资源存量，优化人员结构，实现人岗匹配、人尽其才。中铝国际总部率先建立人力资源交流培训中心平台，配套完成制度建设，推进经营单元内部人力资源市场建设，借助信息化进程搭建运行监控信息平台，推动富余人员向缺员单位、生产一线和专业岗位有序流动，提高人力资源配置效率。
不胜任退出依法合规，市场化用工机制加快建立
以劳动合同规范管理破除“身份意识”，规范员工市场化退出程序，对不胜任员工首先进行调岗或培训再上岗，仍不胜任的依法协商解除劳动合同。积极探索推进的人力资源交流培训中心已在总部运行及所属企业落地，实现职工“转岗不下岗、转业不失业”。持续推行末等调整和不胜任退出，形成能者上、平者让、庸者下的机制和氛围，进一步激发本部员工的干事活力。
强化员工能力建设，树立集约化可持续人才发展观
建立“四类”人才职业发展体系，构建“大培训体系”提升主业市场和国际市场的竞争力，加强科技研发、市场开发、项目管理和海外人才等“四类”人才（以下简称“四类”人才）队伍建设，制定公司本部的职业发展体系文件及配套管理办法，并指导所属企业开展相关工作。构建经营单元层面“大培训体系”，以总部带动所属企业有计划性安排培训课程。
充分利用公司自身的技术优势、人才优势、资质优势等，建立内部培训师资队伍，加强人员培训和队伍建设，发挥“三大计划”青年人才和“三大计划”科技人才效用，与内训师、人才库工作相结合，建设好有活力、有能力、有担当的年轻干部队伍和青年科技队伍。
推进实施激励机制建设
构建员工企业事业合伙人体系
实施股权激励，持续推进中长期激励运用
中铝国际为了贯彻落实党中央、国务院及国务院国有资产监督管理委员会关于深化国有企业体制机制改革，不断推进国有企业中长期激励机制建设重要精神的关键举措。实施股权激励，建立股东、公司与员工之间的利益共享与约束机制，聚焦价值创造，构建员工和企业事业合伙人体系，共同推进公司科技创新再上新台阶、业绩提升再有新突破，着力聚焦“四个特强”，为推进“新中铝”建设贡献中铝国际科技力量。
推进薪酬绩效改革，充分激发员工队伍活力
建立岗位价值评估体系，以岗定薪，合理确定职级与薪级对应关系，明确、统一薪级跨度与称谓，便于内部管理与人员横向交流。制定薪酬考核指导意见，明确各层次人员薪酬构成及薪酬固浮比，确定薪酬差距倍数，合理拉开员工收入差距。分类对标市场，提升岗位工资保障性与竞争力。选取典型业务序列、典型薪级进行薪酬外部对标，根据业务目标确定薪酬分位值，按照固浮比确定岗位工资标准。
中铝国际深入学习中央和上级指示精神，针对此次改革涉及管理人员多、实施情况复杂的特点，坚持“开门搞改革”，先后多次征求集团意见及总部职能部门建议，在公司层面统一思想认识，凝聚改革共识，强化组织领导，聘请专业咨询机构，做实做细配套制度机制。
改革过程中，中铝国际总部职能部门人员立足岗位做好本职工作，做到“人员起立责任不起”“工作不断档，流程不脱节，安全不松懈”，工作有序承接，以实际行动支持总部职能部门改革，有效保证了改革工作平稳推进，兼顾了改革过程中生产经营、稳定、安全各项工作。
经过改革，中铝国际精简了职能部门，压缩了管理层级，实现了精简高效，提升了管理效能，构建了职能定位经营化、职责边界清晰化、业务流程高效化、管理机构精简化的上市公司总部架构，逐步从管理者、服务者角色，向价值创造者角色转变，建设了以价值创造为导向的经营单元总部，为构建新型经营责任制提供顶层支撑，推动了治理体系和治理能力现代化。改革后，更加适应国企改革发展新阶段新要求，更加适应推动中铝国际高质量发展、更加适合中铝国际全力建设世界一流的提供有色金属先进技术、成套装备、集成服务综合解决方案的现代新型工业服务企业的新需要。