开滦股份中浩公司“四个维度”推进降本增效工作

　　开滦股份中浩公司“四个维度”推进降本增效工作

　　面对艰难市场形势，开滦股份中浩公司坚持“全面推进”与“突出重点”相结合，从“四个维度”开展降本增效工作，攻难点、抓长效，为公司高质量发展提供强劲支撑。

　　一是提升降本增效高度。推行“极限降本”行动，切实将降本增效工作摆到更加突出位置，作为公司应对困难的重要路径和长期性工程，以成本管理促进竞争力提升。构建全过程管理、全要素协同、全环节监控、全员参与的成本管理体系，细化预算管理，备品备件、大修材料、修理等费用压缩15%—50%，细化考核细则，提高考核标准，强化成本预算刚性约束，以精准考核倒逼高效执行。开展降本增效形势任务教育，领导班子成员深入基层面对面宣讲交流，党支部书记充分利用班前会、培训会等契机，动态穿插形势任务教育内容，根植“一切成本皆可降”理念，广泛宣传发动各级员工积极开展降本增效活动，夯实“过紧日子”根基。

　　二是强化降本增效精度。紧盯水、电、汽、原料等能耗控制要点，实施专项攻坚提升行动，力争各项技术指标位居行业领先水平。积极探索可靠、经济方法，改善脱盐水收率、中水出水导电率和回收率，强化污水外送指标考核，精细管理用水和污水处理。优化汽机运行方式，增加自主发电量，规范管理装置开停车、大型设备启停，降“高耗”、压“可控”环节，全力降低生产电耗。开展汽轮机试点改造，创新采用汽轮机、电机、锅炉给水泵“三联机、双轴头”运行模式，有效提升蒸汽利用效率。优化环己醇装置精馏工艺调整方案，升级更换催化剂，分批次加入、分阶段总结新催化剂运行规律，转选指标取得较大突破，苯单耗大幅降低。

　　三是挖掘降本增效深度。将优化备品备件管理作为降本工作有力抓手，坚持ABC分类管理模式，加强采购计划和库存管理，设立库存下降10%的目标，释放资金，实现良性管理。建立最佳备存量标准，每月对物资支领、使用进行追踪，每半年分析考核生产单位收支平衡情况，充分调研高库龄存货未使用原因，探索“以高代低”模式，消化三年以上库龄物资，动态实现“需求刚性、库存低位”。结合供应部、项目部党支部工作内容及特点建立党建联盟，对标后续项目需求，梳理盘点现有库存物资，设立后续项目物资利用专项台账，实现物资共享，最大限度释放现有物资潜力。

　　四是扩展降本增效广度。将采购数量、原材料价格、供应商交付与库存等进行综合考量，积极推进主要物资战略合作采购，打造“点对点”简便高效的供应链，提高采购效率和质量。煤炭采购开展竞争性谈判，签订年度长协合同，加大源头厂家直采液氨占比，持续增加石油苯采购量，积极开发加氢苯供货厂家，降低采购成本。进一步挖掘物流管理降本空间，充分发挥自身区位及资源优势，开拓产品厂内装集装箱途径，加大力度改善平台设施，提升员工装箱技能，逐步扩大厂内集装箱直发比重，节约中间成本。