要改变惠而浦（中国）的处境，就必须重建中国公众对外资品牌的信心，如何在公众对外资品牌信心不断下降的今天让公众对惠而浦独具信心？颇为考验格兰仕管理层的智慧。
7月28日，格兰仕集团与惠而浦（中国）品牌升级战略暨新品发布会在合肥召开。
格兰仕、惠而浦、帝度、易厨四大品牌一起亮相，产品覆盖洗衣机、干衣机、冰箱、厨房电器、生活电器等多个品类。
依据格兰仕官方表述，四大品牌的定位是这样的：惠而浦继续走国际化品牌路线，满足用户高端、高品质消费需求；格兰仕与帝度走品质与性价比路线，而易厨则专注于时尚消费。
惠而浦（中国）总裁梁惠强表示，多品牌战略矩阵的发布，是希望通过品牌定位的差异化，指导产品的差异化，满足多维度的消费需求。
会议较为引人瞩目的一个点是帝度品牌的重新启用。依据表述，帝度品牌将聚焦于冰箱、洗衣机两类产品，首款帝度倾新系列斜式滚筒洗烘一体机亦在现场展出。
而惠而浦（中国）旗下另一品牌荣事达则全程未被提及，暗示该品牌前程不妙。
未来惠而浦（中国）将不局限于冰箱、洗衣机、干衣机、洗碗机等产品，还将延伸进入吸油烟机、集成灶、嵌入式冰箱等领域。
关于格兰仕、惠而浦两大品牌的区隔，格兰仕方面表示，格兰仕更多聚焦于生活电器，而惠而浦以白色家电为主，但两个品牌会同时发力厨房电器。
全球家电品牌格局悄然生变
近年来，很多人有这样的感受：身边外资品牌的家电产品越来越少了。的确，过去10年，欧、美、日等传统家电大国一直呈战略收缩态势，一个最显而易见的例子是，曾长期霸踞中国家电主导地位的日系家电，已较少出现在我们的生活里。
欧美是较早退出家电领域的国家。今天，我们在市场上看到的西门子、飞利浦家电，都不是它们自己生产、销售，而是以品牌授权方式由别人经营。伊莱克斯堪称欧洲硕果仅存的家电品牌，但能撑多久是个问号。
美国曾经是全球第一家电大国，同时拥有GEA、惠而浦两大著名品牌，但GEA已于2016年被中国企业海尔收购，惠而浦成为美国硕果仅存的家电品牌。
韩系家电这几年在中国市场的表现也不理想，边缘化迹象日益明显。
和外资品牌走势刚好相反，近年来中国品牌持续崛起，在几乎所有家电、消费电子领域，本土品牌在中国都已取得绝对优势地位，而且这种优势还在进一步扩大。
而且，这种变化不仅发生在中国，也发生在海外。近年来，以海尔为代表的白色家电，和以TCL为代表的黑色家电，在全球市场持续崛起，占有率越来越高，影响力越来越大。
其实，全球家电行业改写的不啻品牌格局，还有公众观念，我相信大家已经感受到了，近年来，大家对本土家电品牌信心越来越强，对外资家电品牌信心则持续下降。这是一个很大的变化。
过去很长一个时期，中国公众将本土品牌视为中低端产品，但是今天，即使中高收入群体在购买家电的时候，也会把中国品牌作为首选项、必选项。公众品牌观念的变化，对外资品牌显然不是个好消息。
大家都知道，品牌形象的建立具有延后性特征，公众要建立一个品牌观念很难，要打破这个品牌观念同样很难。我们说外资家电未来在中国生存的难度越来越大，其中一个重要的判断依据就是，中国公众观念的改变要打破很难。
作为2021年度中国家电行业大事件之一，格兰仕对惠而浦（中国）的收购正是发生在上述背景之下。那么，格兰仕为什么要收购惠而浦（中国）呢？它从收购惠而浦（中国）中得到了什么？
我认为，格兰仕收购惠而浦（中国）最看重的是两点：一是让格兰仕获得了一个上市公司平台，这对于格兰仕来说非常重要。一直以来，格兰仕是中国主流家电企业少数非上市公司，缺少融资平台一定程度上局限了格兰仕的发展。二是格兰仕从收购中获得一个巨大的高水平制造产能，最近几年，惠而浦（中国）在智能制造及研发方面投入相当大，格兰仕仅以20多亿元的代价就获得了惠而浦（中国）绝对控制权，是一笔十分划算的买卖。
惠而浦优劣势分析
虽然欧美国家在家电领域呈战略收缩态势，但今天的惠而浦仍然是一家具有全球影响力的企业。事实上，在很长一段时间里，惠而浦都被认为是全球白电的老大。比如，在2018年5月举行的惠而浦（中国）全球研发中心启用仪式上，会场仍使用了“全球白电第一品牌”这样的表述方式。
即使今天，LG仍然把惠而浦视为其在白电领域全球最大竞争对手。
一般认为，惠而浦的优势主要体现在两个方面，一是产品与技术，二是品牌。在欧美等发达国际市场，惠而浦洗衣机、冰箱及厨电产品均有不俗的表现。
2017年之前，惠而浦在中国市场长期只有洗衣机一种产品，让很多人误以为惠而浦只做洗衣机。到了2020年，惠而浦主流产品如洗衣机、冰箱、厨电产品均已在中国布局。
目前，惠而浦在中国最具影响力的产品是帝王系列洗衣机、冻龄系列冰箱，及欧诺娜系列洗碗机。
但惠而浦的中国之路一直走得不顺利。2020年，惠而浦集团全球营收194.56亿美元，中国市场营收49.44亿元人民币，约合7.6亿美元，占其全球营收比例不足4%。
到底是谁拖住了惠而浦（中国）的后腿？为什么产品力很强却迟迟扣不开中国市场的大门？
显然，问题出在产品之外。换言之，症结在品牌上，一则惠而浦是一个外资品牌，是美国品牌；二则惠而浦是一个历史悠久的品牌，一个老品牌。
须知，在今天的中国，“外资品牌”与“历史悠久”，可能不是优势反而是包袱。外资品牌意味着什么我已说过，此不展开陈述；历史悠久在年轻人普遍崇尚互联网思维、年轻化、科技化的今天，也很难说是一个优势。
因此，惠而浦要想在中国有一个全新的开始，就需要归零心态——格兰仕称之为“而今迈步从头越”，由此可见，格兰仕对惠而浦的认知基本上是清醒的。
格兰仕的对策
7月28日，梁惠强在接受媒体采访时说：过去惠而浦在品牌宣传等方面走了挺多弯路，遇到了各种各样的问题，现在重新出发，从运营模式、日常工作方式等方面都将注入格兰仕的元素。
谈到未来几年惠而浦（中国）的发展目标，他没有直说，仅表示“未来只有高端和非高端品牌之分，没有民族品牌和国际品牌之分”。
在发布会上，梁惠强也特别强调了“惠而浦（中国）是一家中国企业”——从控股资本属性讲的确如此。但这是不是意味着格兰仕将把惠而浦定位成一个中国品牌呢？
7月21日证券日报对梁惠强的采访透露出某种端倪。报道说，格兰仕把脉惠而浦（中国）之后认为，其问题一是合作伙伴与管理层变更比较频繁，二是品牌没有统一管理，甚至有一部分产品品类授权给渠道商，造成产品体验和售后维护不佳。
他说：“外资品牌市场份额的下滑，是中国消费者消费观念转变、中国制造水平全面提升的综合结果。”显示出格兰仕对外资品牌近年来在中国市场表现不佳有清醒认识。
怎么办呢？
格兰仕的对策是，未来惠而浦（中国）将“把大部分精力和资源是放在产品与服务上，而不是放在市场营销上”“实事求是地面对中国市场，放下身段，提升产品力和服务，主动与中国消费者打成一片”。
梁惠强说格兰仕有三大优势可以赋能惠而浦，一是国际化优势，二是全品类优势，三是制度优势。他说：“格兰仕快速灵活的工作机制，能够有效赋能惠而浦（中国）大而全的组织架构。”
于是，格兰仕给惠而浦（中国）开出药方：“格兰仕将多维赋能惠而浦，全力打造中国领先的高端品牌。”
他解释说，惠而浦首先是高端品牌，“但不会是一个国际品牌和外资品牌，而是一个能够服务好中国消费者需求的接地气的高端品牌。”
但在7月28日的发布会上，格兰仕对惠而浦品牌定位的表述是：“全面焕新的百年国际品牌”。
两相对比，不难发现其中的分歧，折射出格兰仕管理层对惠而浦品牌到底如何定位游移不定的心态。
有分析人士认为，将格兰仕和惠而浦深度捆绑也有一定的风险，放在整个中国家电行业大格局下看，格兰仕与海尔、美的、格力、TCL、海信等第一军团企业相比，仍有较大差距，格兰仕品牌形象良好而不优秀，能不能帮助惠而浦拉升品牌形象？是个问号。
事实上，这样的担心并非空穴来风。当年，富士康收购夏普，为了迎合中国消费者心态生硬地给夏普贴上“中国品牌”的标签，结果导致夏普品牌迅速低端化。
格兰仕将惠而浦（中国）定位为一家中国企业，在外资家电集体遭遇中国式困境的今天，确有其合理的一面。
这的确是一个两难的命题。对惠而浦准确定位事关惠而浦（中国）发展大计，必须慎之又慎。我的建议是，不妨对惠而浦品牌出身做淡化处理，既不要刻意强调其美国出身，也不要刻意给它贴上中国品牌的标签。其实，对于消费者来说，他们最在乎的是产品体验的好坏，而不是给品牌贴上一个什么样的标签。以中国公众尤其是年轻人能够接受的方式推广惠而浦的产品和品牌，从情感上获得他们发自内心的对这个品牌认同，既是格兰仕最难做的，也是最需要做的。
总之，要改变惠而浦（中国）的处境，就必须重建中国公众对外资品牌的信心，如何在公众对外资品牌信心不断下降的今天，让公众对惠而浦独具信心？颇为考验格兰仕管理层的智慧。
目前看，中国消费者对惠而浦产品了解得仍然不够多，甚至因为历史的原因对惠而浦（中国）还存在一定的偏见。
另外，重启帝度品牌是不是一个理性、科学的决策，同样存疑。虽然帝度当初的定位比较高，但这个品牌的知名度与公众接受度都很低，想把它打造成一个有贡献的品牌需要投入大量的营销资源，而且需要较长的时间周期。把这部分钱投入在帝度身上更好还是投入在惠而浦品牌建设更好？这是一个问题。
但格兰仕对荣事达的态度是对的，毕竟这个品牌授权过于混乱，且品牌形象低端化十分严重，清理出局是对的。