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| 江苏金租董事长 熊先根 | |
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| 江苏金租办公大楼 | |
“我们去年做了近6万单业务！平均每单金额差不多100万元。在金融行业，我们做的是零售生意。全公司470多人，做信息科技的100多人，200多人跑业务。200多人如何完成6万单合同？只能靠科技手段。”日前，江苏金租董事长熊先根做客上海证券报《直面掌门人》，这位理科博士一语道出公司业务特色：零售领先，科技领先。
2022年，江苏金租实现营业净收入43.46亿元，净利润24.12亿元，连续多年稳健增长。在同行眼里，江苏金租是一个标准的模范生：第一家引入外资股东的金融租赁公司，第一家真正服务中小微企业的金融租赁公司，第一家真正把信息技术运用到流程改造和风险控制的金融租赁公司，第一家上市也是迄今为止唯一实现A股上市的金融租赁公司，金融租赁行业唯一一家获评国务院国资委“国有企业治理示范企业”……
“没有永远的护城河，没有永远的门槛。只能在某些方面领先半步，领先一年或者半年。要不断做行业的探索，不断提升自己的能力。”面对外界的赞誉，熊先根表示，任重道远，唯有奋斗前行。江苏金租将始终恪守专业精神，对标国际领先同业，增强差异化属性，提升专业化能力，为客户提供以设备为中心的一揽子解决方案。
聚焦小微差异化竞争找到生存之路
为了实现差异化竞争，江苏金租进一步聚焦“中小、民生”，即“银行不能做的”和“银行不想做的”业务。“把服务中小微企业作为自身定位，刚开始是被动的，现在则成为主动的选择。”
江苏金租的历史可以追溯到1985年，但业务真正起步，则是2002年的重组。那一年，在江苏金租改制之际，熊先根被委以重任，掌舵江苏金租。
“当时，有新股上市，我们也参与了‘打新’，同时也做一些票据，每年挣一点小钱，养活20多个员工。”熊先根回忆说，由于此前已经有七八年时间没有做租赁业务，员工没有市场意识，也没有专业能力，改革势在必行。
2003年，江苏金租启动劳动、人事和分配的三项制度改革。
“改革第一年，公司20多名员工中有4名员工被辞退，大家的精神状态一下子变了。因为按照过去的那种思维方式，按照原来的那种做法，就可能被淘汰。”熊先根说，改革的第一步，是建立一个员工能进能出、岗位能上能下、工资能高能低的市场化用人机制。
改革的第二步，是找渠道、找市场。“我们的第一单业务，是给洪泽县中医院做一台彩超的融资租赁业务，只有100万元左右，但是很开心，因为这让员工真实地看到了融资租赁业务是怎么做的。”熊先根印象深刻。
此后，江苏金租在医疗、印刷等小微领域越做越深、越做越大。“这些业务做下来，先是解决了公司的生存问题，但这个不是最重要的，最重要的是通过这一系列业务，摔打了我们的队伍，知道往哪里找市场。”熊先根说。
为了实现差异化竞争，江苏金租进一步聚焦“中小、民生”，即“银行不能做的”和“银行不想做的”业务。
融物，是金融租赁公司的特色所在、优势所系。所谓“银行不能做的”，正是指对设备的专业服务能力，包括为客户提供设备选型、维护、回收、处置等一系列服务。
而所谓“银行不想做的”，就是单笔融资金额小、项目数量多、风险相对高的中小微项目。
许多大型金融租赁公司选择做飞机、船舶等大体量融资租赁，聚焦于中小客户的江苏金租是行业“另类”。“把服务中小微企业作为自身定位，刚开始是被动的，现在则成为主动的选择。”熊先根说。
据介绍，随着在中小企业领域的深耕，江苏金租培养了自身的专业化与差异化竞争能力。
“第一，通过深入服务中小企业，掌握了行业里规律性的东西；第二，长期积累的客户不只是合作伙伴，还是公司的顾问，随时能了解到行业动态；第三，掌握行业的动态变化，就可以主动规避风险，处置设备也更容易；第四，中小企业看似抗风险能力稍弱一些，但是每笔单子的金额小，风险是相对分散的。”熊先根说，由于小单业务设备租赁专业化程度深，公司才能和其他金融机构和租赁公司有差异化。
在“小单零售”的思路下，江苏金租近几年新增合同数量猛增。2019年，公司新增合同12184单；2020年，新增合同48615单；2021年，新增合同78795单；2022年，新增合同近6万单。
据公告，至2022年末，江苏金租存量合同数增至12.5万单，其中99%是中小微客户，单均金额100万元以下。
深化改革卓越治理成就行业标杆
依托多元化的股权结构，江苏金租组建了多元化、国际化的董事会队伍。战投股东帮助公司进一步打开海外融资渠道、提供优质厂商资源，也输入了国内外标杆企业公司治理经验，提供了租赁业前沿管理模式。
差异化路径让江苏金租有了立身之本。在“活下来”后，江苏金租开始琢磨如何“活得好”。
“到2006年，我们整个资产的规模以及盈利能力都有了比较明显的提升。但是，到这个时候，我们面临一个新瓶颈。”熊先根回忆说，2003年至2005年，公司用三年时间打基础，包括业务的基础、人才的基础、风控的基础。完成三年打基础后，公司又提出三年再上台阶，并开始筹划引入一些外部资源，对公司进行改造。
在江苏省国资委及大股东江苏交控的支持下，南京银行、中信产业基金、IFC（国际金融公司，世界银行成员机构之一）和法巴租赁进入江苏金租成为股东。“引进战略投资者的时候，我提出了两个观点：一是要门当户对；二是要理念相投。”熊先根说。南京银行与IFC带来了长期资金；中信产业基金与法巴租赁则带来了客户与国际租赁行业的经验。由于IFC的进入，江苏金租还成为行业里第一家引入境外股东的金租公司。
依托多元化的股权结构，江苏金租组建了多元化、国际化的董事会队伍。战投股东帮助公司进一步打开海外融资渠道、提供优质厂商资源，也输入了国内外标杆企业公司治理经验，提供了租赁业前沿管理模式。
熊先根表示，江苏金租能够做好公司治理，核心不在于公司治理的机制有多超前，而在于能够把公司治理的机制贯彻到位。
据介绍，为了确保董事会的决策能真正得以贯彻，江苏金租对经理层建立了市场化的选聘考核、权责分工机制，不断强化经理层执行力。经理层全员实施任期制和契约化管理，并完成了两期职业经理人改革，有效保障了董事会决策的贯彻落实。
改革“水”到，上市“渠”成。2018年3月，江苏金租在上交所主板首发上市，成为全国第一家主板IPO的金融租赁公司。
“资本市场给了我们巨大的推动作用。”熊先根说，一方面，公司首发上市获得约40亿元融资，并于2021年发行了50亿元可转债，资本实力得到快速提升；另一方面，公司在上交所上市，提升了品牌知名度，更容易获得上下游客户的认可，员工的信心和自豪感都有极大地提升。
同时，江苏金租采取各种方式激发员工活力。一方面，“能上能下”的用人机制得到执行。至今，江苏金租已累计完成9轮竞聘双选，大批年轻骨干走上管理岗位；另一方面，公司在江苏省国资委的指导下，拿出1%的股份面向员工授予限制性股票。2020年3月公司完成股票授予，成为江苏省内第一家落实股权激励的省属上市公司。
2022年，江苏金租获评国务院国资委“国有企业治理示范企业”，公司既是金融租赁行业唯一一家入选的企业，也是江苏省唯一一家入选的地方金融机构。
科技赋能三大路径探索可持续发展
与设备厂商深度绑定、深耕“区域线”、探索线上新打法是江苏金租拓展业务的三大路径。“业务量越来越大，靠人力去管理和维护是很难的，必须有强大的信息科技的支撑。”
中小微企业融资难、融资贵，是个世界性的难题。对金融企业来说，服务中小微企业，往往意味着单子小、合同多、风险大。江苏金租如何处理这些痛点？
“租赁行业同质化竞争相对严重，要想做好中小微企业的业务，必须具备比较强的快速获客能力、快速决策能力和风险控制能力。”熊先根说，竞争逃避不了，只能面对，希望可以在某些领域里面领先对手一步。
与设备厂商深度绑定，是江苏金租拓展业务的主要路径之一。据介绍，目前公司已与飞利浦、海德堡、凯斯、中国重汽、联影医疗、天合光能等2000多家龙头厂商经销商建立了深入的合作关系，快速触达优质终端客户。
“他们的设备卖到哪里，我们就跟到哪里。”熊先根说，这些设备公司的专业水平肯定远高于江苏金租，想提升专业化能力，就需要跟他们合作，提高业务“命中率”，形成三方共赢的局面。
第二条路径是深耕“区域线”。据介绍，江苏金租先后组建了南京、苏州、无锡、南通小微业务团队，采取“话访”“陌拜”“走街串巷”等方式，密集拜访地方工业园区、高新区，实施定点包干。每个小组下沉到县区、园区一级，每个客户经理下沉到乡镇、街道一级，深挖苏南、苏中区域小微客户的金融需求。
“弯下腰、沉下身，贴近客户需求，才能更及时地控制和处置风险。”熊先根说。
江苏金租正在探索第三条路径，也就是线上路径的新打法。通过科技赋能渠道线上化，打造私域流量池，打破渠道商与终端客户的应用边界，快速迭代，为渠道商提供线上营销轻量化抓手。
找到客户后，考验的则是决策能力和风险控制能力。
“业务量越来越大，靠人力去管理和维护是很难的，必须有强大的信息科技的支撑。”熊先根介绍，江苏金租一方面丰富和完善“乐租”系列App，为中小微承租人、厂商经销商、客户经理打造专属移动营销平台，客户在App上即可完成身份验证、项目申报、征信查询、流程跟进、签署合同等操作；另一方面建构智能模块为流程提速，开发了自动决策、电子合同、电子签章、图像识别等专业功能，做到三秒钟可以决策。
“用科技的手段解决问题，包括通过科技来获客，通过科技来决策，通过科技解决很多手续问题，甚至通过科技来控制风险、识别风险等。”熊先根表示，“零售+科技”双领先，是公司下一个五年的发展战略，江苏金租将以便捷、智慧的金融科技提升服务和运营能力，为合作伙伴和客户持续创造价值，努力打造国际一流设备租赁服务商。