2011年7月7日，物产中大集团股份有限公司1（下称“物产中大”）以200.01亿美元的全年营收跻身“世界500强”，打破浙江企业“世界500强”零的纪录，时至今日，集团已连续13年入围世界500强，2023年世界500强位列第138位。强韧成长的背后离不开持续深化的数字化变革。为推动企业高质量发展，在数字化时代抢占先机，物产中大携手金蝶，以财务共享为抓手，提升财务价值创造力，赋能集团数字化经营与业务洞察。日前，凭借出色的财务共享建设，物产中大在财资中国主办的第四届财资生态节上荣获“最佳共享平台奖”。
“物通全球产济天下”的使命催生“大强富美”的愿景目标
物产中大(600704.SH)是省属特大型国有控股上市公司，拥有成员单位超600家，员工逾2万人，业务范围覆盖全球90多个国家和地区。2022年实现营业收入5765.49亿元。作为一家诞生伊始“没有特殊政策、没有进入门槛、没有垄断资源”的完全竞争领域企业，物产中大经过不断突破与创新，从传统生产资料贸易商成长为中国最大的大宗商品集成服务商之一。
近年来，物产中大按照“一体两翼”发展战略，加快实施“流通4.0”，着力于转型升级，初步形成了以智慧供应链集成服务为主体、以金融与高端制造业为两翼的产融互动业务格局。在发展过程中，集团始终牢记“物通全球、产济天下”的企业使命，致力于成为中国智慧供应链集成服务引领者，朝着“努力打造‘大而强、富而美’受人尊敬的优秀上市公司”的愿景目标不断奋进。
企业高质量发展，呼唤数字化转型
新时代，内外部环境日趋复杂，同时，集团发展过程中新挑战层出不穷，对数字化建设提出新的需求，尤其是财务数字化建设提出更高的要求。
外部环境竞争日趋激烈，数字化浪潮来袭，对传统行业带来较大冲击。首先，受疫情影响，大宗商品价格和交易量波动显著，集团提出进一步稳固主业，开拓新业；其次，对外监管环境趋严格，财政部颁布《财政部关于全面推进管理体系建设的指导意见》，国务院国资委颁布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，指导意见中都对国有企业的财务管理水平、财务流程及制度的规范化提出了更高要求；此外，大数据、云计算等新兴技术深刻影响了企业的生产经营方式，数字经济已成为驱动企业高质量发展的新动能，财务共享建设正是实现企业数字化转型的重要抓手。
内部管理要顺应数字化变革，提升企业核心竞争力的内驱动力日益增强。集团对所属成员公司进行战略管控，即以管控组织、人力、投资为主，业务具体经营由所属成员公司负责，总部亟需加强集团管控力度。物产中大业态多元，同质业务流程标准化程度较低，集团各级财务人员以核算职能为主，财务管理职能发挥不足，亟需加快财务管理转型，发挥财务价值输出的核心能力，加快业财融合，为决策提供支持，为业务赋能，实现集团效益最大化。
财务共享平台建设以“数据赋能”为终极目标
财务共享作为企业加强管控、防范风险的重要抓手，是企业财务管理转型升级的重要突破点。国务院国资委在《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中指出，要“积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径”，提升共享效率，扩展共享边界，充分发挥财务共享中心作为天然的数据中心的优势。在此背景下，物产中大深入挖掘数据价值，推动共享中心“从账务集中处理转型向企业数据中心演进”。
财务共享体系构建以集团财务管理总体目标为指引，服务于集团总体战略落地，财务共享中心组织定位要契合集团财务管理转型和财务数字化转型需要。为此，企业需从共享中心组织定位、业务范围、系统建设等方面进行顶层设计。
共享中心组织定位
物产中大集团财务共享中心按照“业财融合、数据赋能”理念，以“立足集团，服务集团，为业务发展赋能，成为业务的伙伴与战略的支持者”的发展定位，从服务客户、生态协同、提升效能、输出价值为出发点，充分利用共享平台资源，提升数据赋能、经营洞察、智能风控等核心能力，着力构建“数据赋能中心、智能创新中心、运营服务中心、人才培养中心”。
物产中大在共享中心建立之初，明确了共享中心按照“从孵化到整合”的路径发展：
建设初期，以“流程驱动型共享中心”为定位，在集团范围内利旧业务系统、整合核算系统、统建异构系统，对财务和业务流程进行优化再造，以数据标准化促进上线经营单元管理水平提升。
待共享中心业务稳定运营后，集团财务共享中心进入运营期，以“数据赋能型共享中心”为定位，从服务客户、生态协同、提升效能、输出价值为出发点，充分利用共享平台资源，提升数据赋能、经营洞察、智能风控等核心能力，构建一流财务共享中心，为业务发展赋能。
共享服务业务范围
结合共享服务中心的定位，共享中心服务范围包括三部分，运营服务、专家服务和创新服务。运营服务指的是基于应纳尽纳的原则，尽可能地将集团内账务处理、资金结算、报表管理和会计服务等职能纳入财务共享；专家服务指的是提供数据支持及财税专家建议；创新服务指的是提供管理咨询、数字化支持和财务人才赋能。
整体构建方案
围绕财务共享中心的发展目标，物产中大集团财务共享平台的构建需考虑标准化和个性化的平衡：一方面，在共享平台搭建时要考虑各成员单位的财务管理体系的成熟度；另一方面，集团也须考虑各成员单位当下信息化的建设现状；补齐集团信息化系统功能，完善财务管理体系，以支撑未来共享中心的运营。
睹现状思未来，物产中大按照“利旧业务系统、整合核算系统、统建异构系统”的设计思路，以构建灵活高体验的前台系统、高效统一的中台系统与稳固强大的后台系统，打造“多层联通+平台支撑+新技术全面应用”的共享信息平台为目标，建设满足集团化、精细化、信息化的管理诉求的财务共享平台，赋能成员单位信息化建设。
图示：财务共享中心应用划分为前、中、后台三层架构
前台系统灵活：对于已有业财一体系统的成员单位，沿用过去信息化成果；对于已有业务系统但未实现业财一体的成员单位，基于共享模式，对集成流程进行规范设计，确保流程高效，数据标准同源；
中台系统统一：以共享平台及其支撑系统为核心的中台系统，进行统一建设，保障共享运营的数据和流程标准化。业务体量较少的业务系统，统一由共享平台与集团各统建系统对接，减少业务系统改造成本，提高上线推进效率。
后台系统稳固：将核算系统控制在“1+3”范围内，在集团层面统一核算标准。统建资金系统、税务系统，各业务系统与资金系统与税务系统对接，实现直连支付及资金管理、直连开票、自动认证及税务管理等，通过集团统建，打造稳固强大的后台功能。
组织、流程、数据、系统、智能化作为重要抓手
物产中大按照“前台灵活、中台统一、后台稳固”的原则构建了财务共享中台，秉承业财流程规范化、标准化为前提，将管控规范嵌入业务流程、化繁为简，寻求管控本质，集团上下共同制定流程和核算的标准化方案，促进财务组织职能变革，优化业财流程，完善数据治理体系，构建业财税资档一体化体系，增强集团数字化管控能力。
财务管理组织变革
按照财务共享模式建设的思路，物产中大集团建立“战略财务、业务财务、共享财务”三位一体的财务组织体系，促进财务职能结构从基础核算型向价值创造型转换，实现财务职能重整，共享财务承担基础核算职能，业务财务专注业务流程、业务风险和业务经营，战略财务负责财务战略、决策制定、财务管控、风险管理等管理工作。通过“三位一体”财务体系变革，集团实现财务职能转型，增强了财务数字化应用能力，提升了集团内部各财务条线的管控水平。
全流程标准化建设
物产中大以上线共享平台为契机，多管齐下提高标准化流程节点合规性和用户端口规范性，做到源头合规，同时也对核算规则进行全面标准化，将财务处理风险降至最低：
将业务流程实现全面线上化，通过本次项目建设，梳理超100条业务流程，形成全流程闭环；
实行专业化分工，按流程条线分配职责，做到专岗高效处理任务，并有效落实数据认责机制，各流转环节权责认定到岗；
核算标准化工作同步开展，通过核算标准化建设，规范报表编制，编写了账表稽核与检查要点100余项。建立健全统一的财务核算和报告体系，统一集团内同行业、同板块、同业务的会计科目、会计政策和会计估计，统一核算标准和流程，合规精准。
完善统一的数据治理体系
在多元化发展的背景下，各成员企业数字化系统的发展也各成体系，从集团层面看，数据既不统一也无法共享，形成了典型的“数据孤岛”。为了既满足数据统一共享的需求，又满足各成员企业个性化管理需求，物产中大依托于主数据管理系统，以多元共治为要求制定规则、梳理标签，以财务主数据为核心联动相关主数据治理，实现数据标准管理、数据质量管理、数据溯源管理、数据资产管理等。治理范围覆盖7大主数据，包括：会计科目、客户、供应商、组织、物料、银行联行号、库位。治理全集团口径200万项+范围相关主数据，集团实现同时控制会计科目2000多个。通过数据治理，数据质量大幅提升，同时以大规模、高质量的共享数据为基础，通过完善指标建设体系，应用数据挖掘模型算法，打造可视化运营分析平台，实现数据可视，为总部和企业提供决策支持。
业财税资档一体化建设
财务共享中心的建设，业财税资档一体化融合是根本。近年来，物产中大资本运作较多，业务板块多元化，各成员公司有较为成熟的财务管理体系，业财系统集成度较高，集团亟需通过构建一套灵活敏捷的中台系统，以增强集团管理，支撑集团数字化转型。
在此背景下，物产中大集团与金蝶携手合作，通过金蝶云·星瀚打造了“敏捷型”财务共享平台，通过财务共享平台强大的集成能力，打通集团内部的数据渠道、统一财务流程、推动财务共享上线，总结三种集成对接方式，以最小改造成本实现共享集约化效益，最终促进业务协同，推动财务管理转型。
数字平台智能升级
工欲善其事，必先利其器，依托金蝶云·星瀚，物产中大在业务处理、账务处理、报表处理等环节，充分应用智能化技术，优化业务处理流程，提升用户体验。
以智能审核实现质量、效率双重提升。挖掘25个智能审核场景，应用OCR、规则引擎、知识图谱、神经网络等智能技术，部署2000+数据洞察规则，4万余单据实现全流程自动化。
以“财小智”智能财务机器人实现降本增效。14个场景应用RPA、OCR、LSTM等技术，对数据进行采集、交换、整合与基础分析累计处理14余万单据，2022年“财小智”RPA机器人完整替代人工手工的工作量，截止2023年11月底，4个“财小智”替代约7个自然人工作量，降低人工成本的同时实现7*24小时实时处理。
以大数据技术，有效保障业务、税务、财务数据的真实性、一致性、可用性、通用性、关联性，提升数据价值。集团通过与工商局、税务局、国资委、战略银行、商旅平台在线连接，实现交易流、信息流、资金流、税务流的端到端协同；对接工商局数据平台企信宝，实现223万+客商主数据的辅助填写与查验；与20+家战略银行展开战略合作，实现流水回单直联获取。此外，集团是浙江省首批数电票试点单位，税务认证最快缩短至2分钟。
财务共享硕果累累，引领财务转型变革
物产中大以“智能前瞻、世界一流”为目标的财务数字化转型，将数字化融入集团财务管理体系的建设基因，以价值驱动，推动实现财务管理体系化升级；以数据驱动，推动实现业财信息数字化升级，以技术驱动，推动实现经营决策智能化升级；以共享驱动，推动实现系统建设生态化升级。
价值驱动推动实现财务管理体系化升级
以财务共享建设为契机，从孵化到整合，将集团整体财务管理体系进一步提升；对于业财一体化能力不足的公司，通过共享系统建设、流程优化方案设计，打通业务端至财务端的管理闭环；对于已具备业财一体化能力的公司，通过统建周边系统，提供数字化升级服务，提高业财的智能化水平，利用财务共享的建设，沉淀相关知识，为业态成熟成员公司优化了财务管理体系，为新公司、新业务快速搭建财务标准体系。
数据驱动推动实现业财信息数字化升级
以流程端到端贯通、业财数据穿透融合为双主线，通过财务共享平台建设，完成业财税资档一体化改造，集团实现所有线下流程线上化和标准化；实现从业务端发起流程，资金收付款结算处理，税务进销项发票处理，核算自动生成凭证，税企直连申报，会计电子档案归档各环节的全链路贯通。
技术驱动推动实现经营决策智能化升级
物产中大集团通过财务共享平台建设，链接五大数据平台，打破数据孤岛，实现数据分析、提供运营决策，以实际业务数据分析赋能经营决策，强化风险防控。
依托于智能洞察、规则内置等工具，沉淀大量数据，持续优化迭代风险预警模型，提升风险预警的准确性，为税务风险、核算风险、支付风险的源头把控、过程管控、结果监控奠定基础。
通过系统配备RPA机器人，实现13条业务流程自动化、将员工从重复劳动工作中释放出来，从事更有价值和创造力的工作，系统上线2年，累计节省约16000+小时手工工作量。
共享驱动推动实现系统建设生态化升级
共享平台作为稳固的运营大后方，推动从传统核算型财务到业务管理型财务的转型，赋能业务，不断深化集团数字化变革。
以提供优质服务和优化数据质量目标出发，物产中大进行了外部生态环节的打通。
与商旅平台集成，全面打通企业费用采购的消费端；
与20+战略银行展开战略合作，实现流水回单直联获取；
与工商数据平台企信宝打通，实现223万+客商主数据的辅助填写与查验；
通过税企协同，物资类采购业务员上传发票即自动推送验真，避免财务发票审核风险，提升纳税申报效率，控制税务风险；
与国资财政快报直连，缩短快报上报时间。
通过财务生态数据的链接，实现了信息流、资金流、物流的端到端协同，优化业务全链路流程，大幅提升业务处理效率，形成业财的闭环管理。在此基础上，沉淀了内部业财数据，结合生态数据，完善了集团大数据体系，提升了数据资产质量，为后续“数据赋能业务、支持决策”奠定了基础。
结语：高质量，高起点构建财务共享平台，实现财务管理体系变革和财务数字化转型
物产中大财智共享服务（浙江）有限公司总经理王震华先生表示，“物产中大财智始终秉承以价值驱动为引领的服务方针，金蝶云·星瀚财务共享助力财智公司构建了高效服务、数据赋能的高标准运营管理体系，推动物产中大集团战略落地、助力数字化转型变革、提升数字化治理能力。我很荣幸能够从事这项开创性的创新事业，并愿意在这条路上和金蝶共同前行，迎接更美好的未来。”
时代大潮，浩浩汤汤，唯有创新是跟上时代发展的船票。未来，物产中大还将持续提升财务资源配置的价值创造能力，赋能集团数字化经营分析与业务洞察，加速构筑数字化生态圈，深化数字变革，为企业的高质量发展注入新动能。
1原浙江省物产集团公司于2015年经过资产注入“中大股份”（600704）实现整体上市，整体上市后更名为“物产中大集团股份有限公司”，原浙江省物产集团公司注销。