在国内提到大宗供应链服务商，自然不得不提到厦门象屿、厦门国贸、厦门建发及物产中大几个公司。
这几家公司，规模大、利润多、而且是上市公司，所以也多受到行业内的关注，甚至很多的大宗供应链公司都要对标这几家企业。
不管是关于几家公司的公众号文章、新闻，还是有他们模式的培训班，都比较火，也有很多企业亲自登门拜访考察的，足以看出来他们在行业的影响力和受欢迎度，简直就是行业标杆。
但是即使大家看了很多关于他们的文章、新闻，上过一些机构组织的培训班，还亲自去企业参访，但是回来后，明显没什么效果，也只能望而生畏的感觉，就好像前年有本书，叫海底捞你学不会。
一个企业的成功，其实是有很多的因素，除了正确的战略、充足的资源、专业化的管理等方面，还要抓住跟外部环境相适应的时间窗口等等。
想全面学习一家成功企业其实是不可能的，根据自己公司的目标和条件，能学一部分就已经不错了。你学习能力再强，也不可能复制一个华为出来。
虽然几家做的比较好的大宗商品供应链公司，可以学习的地方很多，但是我总结，有几个核心的，应该是重点，今天有机会列出来，供大家再次去几家企业拜访还是去培训班学习参考，希望对大家有用。
第一、国有控股股东；
国有控股股东，这点在中国来说，是相当重要的。因为我们国家是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的所有制形式。
国有控股股东代表着资源，包括政府资源、产业资源和资金资源。目前中国在大宗商品供应链公司，做的好的绝大部分都是国有控股企业。
民营的也有，不多，规模普遍较小。深圳之前很多供应链公司为什么倒闭？有一个原因就是都是民营企业。
民营供应链公司，资金本来就少，一遇到外部金融市场或者产业市场，有个风吹草动，就嘎嘎了。抵抗风险的能力比较弱。
而大宗供应链服务公司，要求你必须坚强，要不根本支撑不起来。
第二、巨额的资金；
大宗商品本身因为具有投资属性和交易量大，所以金融属性很强。供应链服务公司在服务上下游企业的时候，没有巨额的资金是不行的。
不管是预付锁定货源、还是控货，应收，都是需要资金支撑的。
除了为其供应链上下游注入资金外，其物流包括仓储、运输、甚至是投资，也都是需要很多资金。
所以想学习几家公司，先翻翻自己的口袋里，有多少钱。钱少了，根本学不了，顶多干各资金托盘，搞点贸易就不错了，想形成规模优势，在市场上有一定的地位，是不肯能的。
大宗商品供应链公司的巨额资金主要通过股东、资本市场、金融机构、利润等获得，但主要还是靠前三个，只靠利润来滚动，太难了，不知道哪百年才能滚出来。
第三、战略的长期执行；
再好的战略、商业模式，都是需要长期执行才能有效果，不可能跟吃老鼠药一样，现在吃现在就见效。
特别是我们的国企供应链公司，大部分其实是么有战略的，只是觉得这东西能够做大营收，别人干了我也干的心态做的。
还有就是国有供应链公司，领导经常换，换一拨人战略换一下，跟政府一样。很少有能够很好衔接和长期执行的。
供应链服务业务，本身资源培养、管理的成熟、对产业的理解，都是需要很长时间才能建立一定的基础，如果经常换，只能是总在起步阶段。
第四、组织机制问题；
组织机制问题，应该是非常一个核心的问题，特别是国企，想让牛干活还不让牛吃草。这其实是严重违背人性的。
宋志平曾经说过，能够把中国建材做到世界500强，主要是机制。
说点不好听的，如果国有供应链公司做大了，没有符合人性的机制做为依托，出事是早晚的事。
因为大宗供应链业务，一是太依赖人；二是诱惑大。所以在没有建立良好的机制下，国有供应链公司不能盲目做大。
除了分配机制外，另外一个就是坏账损失容忍度额问题。国企总是想，只挣钱不承担风险，这肯定违背市场规律的，特别是大宗供应链业务，除非不做业务，做业务就会有风险。我经常说：想吃肉不挨揍是不科学的。
所以，国企供应链公司需要对其业务中出现坏账损失要有一个容忍度，最好做到尽职免责，失职罪责。
用激励解决人性的懒惰，用分配解决人性的自私，用考核解决人性的驱动力，用晋升解决人性的虚荣心。
第五，运营管理的问题；
大宗商品供应链业务，涉及国际和国内、上下游N多家企业及合作方，参与主体多、环节复杂，操作风险高、效率慢、成本也高。
如果没有非常强的运营管理能力，不仅风险大、收入也覆盖不了成本。
这点其实非常不好学，涉及到很多的人、事、物，而且这些都是一个企业的秘密，不深度介入企业，根本不知道，外人很难学到。
即使你深入进去，很可能你只是一个岗位，看不到这个公司的全部，因为各个环节都是起着互相促进的作用，只见树木不见深林是不行的。
以上五个问题，我觉得是核心问题，其实做什么行业和产品、商业模式这些，都比较好学，唯独战略长期执行、机制和运营管理这些不好学。
战略执行和机制问题因为涉及的因素太多，很难把控。运营管理因为太细，在外面很难学到，你去几个公司参访一百次你也学不来，这东西只能靠自己了。