自2020年起，中国汽车出海实现了“加速跑”，从100万辆快速跃升至300万辆。盖世汽车研究院预测，2023年我国汽车出口规模将达到400万辆水平。伴随车企出海浪潮，国内不少供应链企业也逐步开启海外布局。
而早在12年前，正当国内车市尚处于黄金增长期时，有这么一家中国零部件企业开始将目光盯向了海外，凭借一场漂亮的并购一夜成名，并快速打开了全球化局面。它就是于2004年成立的均胜电子，而被收购的则是拥有百年历史的德国企业——普瑞（Preh）。
资料显示，普瑞以无线电和电子元器件起家，创立于1919年。2008年，全球金融危机让其陷入困境并最终挂牌出售。2011年4月，均胜电子几乎倾其所有，正式收购了这家年营收达3.5亿欧元的老牌公司，这也是当时中国企业最大的一起汽车电子国际收购案例。
我们知道，任何一个并购案例，并购只是起点，能否融合并推动企业向好发展才是关键。在当时并没有太多借鉴经验，让一个成立不足十年的行业新秀管理一个拥有百年根基的国际大拿，且要在短期内改变其现有困境并实现增长，无疑是巨大挑战。
但最终均胜和普瑞携手走过来了，并开创了“1+1 2”的双赢局面：均胜电子营业收入从20亿元增至近500亿元；行业地位也快速攀升，在2023全球汽车零部件供应商百强榜中位列第40名。而融入中国血统的普瑞一路高歌猛进，年营业收入翻了4倍，增长至17亿欧元。当中，智能化、电动化相关产品订单增长尤为迅猛，财报数据显示，均胜普瑞2022年新能源管理系统实现主营业务收入约 23亿元，同比增长约 11%，剔除汇率影响后同比增长约 18%。
从结果上来看，均胜和普瑞的融合给走在出海路上的中国企业提供了一个很好的参考案例。本期盖世汽车C Talk采访到了均胜普瑞总裁兼CEO蔡正欣先生，围绕企业全球化管理运营、如何融入海外市场、新技术趋势下的应对举措等进行了交流。
图中人物：均胜普瑞总裁兼CEO 蔡正欣
以下为访谈实录
对话
从“走出去“到“走进去”
Q
周晓莺：蔡总，感谢您接受我们的采访。首先我比较感兴趣的是，均胜普瑞拥有中资背景，但其实是一家历经百年历史的德国企业，在企业运营管理上会有什么特色吗？
过去三年对每个人来说都非常不容易，特别是对于汽车行业，我们面临着诸多挑战，例如疫情、原材料价格上涨、缺芯，甚至是地缘政治紧张局势，这对全球汽车供应链产生了巨大影响，您对此有什么看法？
蔡正欣：2011年均胜收购普瑞的时候，国内出海的企业很少，因此对我们来说并没有太多可借鉴的经验。初期，我们主要是参考国内合资公司的管理经验，汲取好的方法，规避水土不服的地方。
收购后，我们还是保留原有的团队，遵循当地的管理体系。当中公司总部只派我一个参与管理，且扮演的角色是“桥梁”而不是“监督”。因为当时均胜的体量比普瑞小，我们更多关注的是公司长久发展，也是以谦逊的姿态去参与经营，这使我们很快获得了客户和员工的认可。
A
Q
周晓莺：普瑞并入均胜电子已经12年了，这当中取得了哪些成果？
蔡正欣：从业务上来说，在收购前的2010年，普瑞销售额约为3.5亿欧元，2022年这一数字达到了17亿欧元。
技术上，除人机交互产品（含中控面板、驾驶模式控制、空调控制模块、方向盘开关以及集成化智能表面产品等）外，我们成功打造了第二业务支柱——新能源产品线，包括电池管理系统、DC/DC多功能转换器、400V/800V 高压快充平台等，并且取得了快速增长。
A
Q
周晓莺：在诸多的挑战中，均胜普瑞能取得“1+1 2”效果是件不容易的事儿，有哪些好的经验可以跟大家分享下吗？
蔡正欣：我认为公司的主要目标就是要争取利益最大化，这点中德双方观点是一致的。只不过在一些管理环节上会存在理念和认知上的差异，我们总结的经验是，如果拥有非常好的专业背景以及良好的业务意愿，沟通就会非常顺畅。
对于海外布局的企业而言，如果外派人员专业知识或沟通能力欠缺，会引发一定问题。
A
Q
周晓莺：现今中国品牌出海是热门话题，从您的视角看，现在中国品牌特别是车企在全球竞争力如何？如果生态链要跟着一些出海布局的话，有什么好的建议吗？
蔡正欣：我们非常开心看到中国品牌出海这一盛况。均胜普瑞拥有中资背景，沟通非常方便，同时又具备全球供应链配套经验及体系，非常愿意跟随车企的步伐，做好助力。
从目前来看，中国车企出海有自己的特色但也面临一定挑战，主要体现在几个方面：
1、中国车企无论是管理、技术还是制造水平均具备一定的水准，但在海外，我们面临着跟一些拥有百年历史的车企去竞争，当中还是有一定短板要补。不过，这个短板会越来越少。
2、在海外竞争中，快速响应和用户体验是中国车企的加分项。不过，要落地生根，就必须尊重当地的一些习俗和习惯，要融入当地的生态，包括跟当地政府的良好沟通，得到全面有效的支持后，在当地开展业务会比较便捷。
3、在团队文化融入上，找到一个大家都能接受的方式，这个方式不是说单纯说完全以自我为主，或者以当地为主，这样会造成水土不服的现象。
A
Q
周晓莺：均胜普瑞中德团队在文化融入过程中，您有什么印象特别深刻的案例吗？
蔡正欣：我们知道，中国经济发展非常快，好多事情计划赶不上变化，这反映到我们日常工作中就是要具备灵活性。而德方处于非常成熟的经济社会，他们的优势是计划性，有时候会把一年后的重要会议时间都定下来了。经过磨合，我们现在基本已经适应这种方式，一些重要的会议的确是一年前锁定的。
此外，不同的环境造就中国人考虑问题比较积极，德国人相对比较保守。以定业务增长目标为例，我们习以为常高幅增长，当初期提出将战略指标从3.5亿欧元提升至10亿欧元时，德方觉得不可思议。为此，我们做了一些模拟计算，最终说服并一起实现了目标。
这当中，尊重和坚守同样重要。
A
从“走进去”到“走上去”
Q
周晓莺：作为全球化企业，近年来，均胜非常注重“精益”管理，降本增效已成为集团的共同主题。普瑞是如何实施的？取得了哪些成果？
蔡正欣：我们确实建立了精益管理结构，目前在普瑞只有三名董事总经理：CFO、CTO 和 CEO。此外，我们还引入了数字化管理理念，现已成功地将所有部门领导培训为6 Sigma绿带，并且已经完成并运行了大量的6 Sigma改进项目，将可能的失误减少到最低限度，从而使企业可以做到质量与效率最高，成本最低，过程的周期最短，利润最大。
除了管理上，我们在智能制造方面也不断融入数字化技术。如获评“浙江未来工厂”的均胜普瑞宁波工厂依托数字化生态组织，更注重人工智能、数字孪生、大数据、5G通信以及新一代信息技术应用，目前生产装备全流程自动化率达90%以上。
图片来源：均胜电子
其实一个成功企业就是一个不断学习的组织，因为行业变化很快，有很多新理念和新技术出现，你就一定要去适应这种变化，并及时做出调整。
A
Q
周晓莺：供应链管理对于开展全球业务的公司来说是一项极其重要的任务。尤其是近几年，由于疫情、原材料短缺和价格上涨，其重要性有所增加。贵公司采取了哪些举措来应对这些挑战？
蔡正欣：对抗供应链中断已成为我们的一项任务，我们也形成了一些有效的机制。这两年，在供应链方面参与的不仅仅是采购和物流部门，这当中还包括销售乃至高层管理者。比如我本人每半年就要跟一些大的芯片公司欧洲的高管有一次见面会，聊下技术趋势、价格趋势，投资趋势、供应趋势等，对市场有个详细的了解。
大家现在都在提芯片荒，我个人觉得在2024年会告一个段落，可能某几个特殊的芯片还会继续这种短缺状态，但总体来说情况会向好。价格方面，我们测算，三五年内半导体价格不会有大幅的下降，尤其在汽车芯片领域。
A
Q
周晓莺：智能电动汽车的快速发展正在为汽车供应商创造新的机遇，均胜和普瑞很早就意识到了这一趋势，并投资了电动汽车和智能座舱解决方案，业务进展如何？
蔡正欣：整体来说，我们两大业务支柱都在增长，其中电动汽车的增长更加活跃。例如，凭借电池管理控制单元，我们成为 BMW i3 和 i8 的供应商。2019年，我们在行业开创性地推出800V高压充电技术，率先应用于某全球高端车型。2023 年第一季度，公司赢得了一家知名汽车制造商在电动汽车领域价值约 18 亿欧元的大订单，这也是普瑞目前为止最大的订单。
图片来源：均胜电子
智能座舱方面，我们的控制旋钮/触摸屏率先在2021年的野马Mach-E车型上实现量产。此外，我们也看到了触摸屏、触觉反馈和可移动组件相结合的巨大机会。
图片来源：均胜电子
总体来说，技术及市场格局的变化对均胜普瑞是一个机遇，而我们也提前做好了相应布局。
盖世小结：均胜普瑞业务上在12年中翻了四番，与其精益化管理，极力降本增效，前瞻技术布局等有较大关联。尤其面对汽车产业变革，均胜再度展现了其前瞻性战略思维和眼光，使得普瑞在电气化、智能化到来时，能够及时拥抱机遇，赢得持续性增长。实现了从走进去到走上去的升级之路。
A
Q
周晓莺：在创新研发上，均胜普瑞的核心力量是在欧洲还是中国，这一块是如何协同的？
蔡正欣：其实在收购的时候，我们就跟德方商量好，要在中国建立一个全功能的研发基地。后来考虑到成本，研发工作以德国为主导，然后把一个项目不同的工作分包给到全球各地去开发。近年来，我们越来越重视本地化研发，以快速响应客户需求。从去年开始，公司内部就开始倡导去中心化，在中国等地建立功能中心，进一步推动全球化步伐。
A
Q
周晓莺：近年来，均胜电子深化中国市场开发，加大投资力度。均胜普瑞对于中国市场后面有什么样的构想？
蔡正欣：在刚进入中国市场的时候，我们主要关注的是合资企业，不过近几年，我们与越来越多的中国品牌车企建立了合作。后期，我们会深耕中国市场，获取更多的本土车企订单。
其次，我们希望中国在全球的研发力量中逐步起到领头羊的作用。一方面推动全球研发以更快的速度满足逐步缩短的客户开发周期需求；另一方面，所拓展出来的创新产品和模式可以让全球市场收益，也即是“In China for Global”。
不仅仅是研发，在管理上，之前都是我们到海外学习先进的管理经验。而今，中国企业在快速的成长过程中形成了一套自己的管理风格，我们也在考量中国的管理经验逐步对外输出。
A
Q
周晓莺：您对均胜普瑞的整体战略愿景是什么？或者说您希望它变成一家什么样的公司？
蔡正欣：我希望它能够成为一家高速增长且有良好盈利能力的公司，在新能源和人机交互两个产品线上一直能够保持领先的技术地位，同时让8000名全球员工能够感到工作愉悦的一个企业。
盖世小结：均胜普瑞提前经历了而今出海时面临的诸多挑战，如理念和文化间的差异，从零到一的全球化运营管理体系搭建等。最终能实现融合，与对当地文化和理念的尊重、对等的专业知识交流、良好的沟通能力等有较大关系，真正做到了从走出去到走进去。此外，在遇到原则性问题和正确方向达成时，坚守本心亦至关重要。此外，面对全球汽车格局新的变化，均胜普瑞采取了“去中心化”战略，由全球化宏观布局到本地化深耕，尤其对于由大到强的中国车市更是加大部署：一方面抓住智能电动汽车发展机遇，强化本地化创新能力，提升市场份额，另一方面赋能中国车企进行海外布局。在“走上去”的基础上，细化强化地域的能力，由此助力公司全球化进一步升级。