 |
| 哈药股份总经理 徐海瑛 | |
 |
| 哈药股份生产线 | |
再造核心竞争力是业绩创新的唯一路径。我们仍要依托品牌影响力优势，通过数字化驱动研产销相互融合；规划大健康体系，线上线下联动，形成相关多元化的产品组合，持续满足消费者需求。”哈药股份总经理徐海瑛说，数字化转型成为驱动哈药发展的核心引擎，医药政策成为驱动哈药转型升级的最好助力。
老牌药企哈药集团一度面临业绩连续下滑、产品结构老化、人员结构老化、与市场严重脱节等挑战。2019年8月，哈药集团历时15年的混改尘埃落定：通过引进重庆哈珀、黑马祺航的增资，哈药集团由国有控股企业变为国有参股企业，转变为完全市场化经营主体。哈药集团旗下哈药股份开启发展新征程。
实现市场化后，哈药引进市场化的管理团队、聚焦战略转型，由徐海瑛出任哈药股份总经理。徐海瑛曾任诺华集团中国区总裁、国投创新投资管理公司董事总经理、招商局集团健康产业投资公司总经理。“把困难摆在台面上，其实困难已经解决了一半。”徐海瑛说，通过与哈药股份员工的接触，她感觉到，“我们有共同的目标，就是让哈药重现辉煌，实现哈药再出发”。
持续加快改革的哈药股份，今年上半年交出了亮眼答卷——8月15日，哈药股份公布半年报，成功实现扭亏为盈。公司上半年实现营收64.06亿元，同比增长33.19%，其中医药工业主营业务收入17.41亿元，医药商业主营业务收入46.64亿元；归属上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润2亿元。
再造核心竞争力
作为中国首家医药类上市公司，哈药股份曾连续5年名列“中国制药工业百强榜”第一名，依靠独特的“哈药模式”，使得“哈药”“三精”“盖中盖”“世一堂”等品牌家喻户晓。但是，从2013年开始，哈药股份业绩开始下滑。
“哈药股份在不同阶段有不同影响力。哈药是最早研发生产抗生素的，同时也最早提出补钙等概念，引领了市场消费。哈药广告模式也是创新的，这些成绩不能被抹杀。”在徐海瑛看来，尽管企业需加快新品上市，解决产品结构老化及主营业务板块萎缩等问题，但她始终坚信，随着混改的突破，市场化机制下的哈药将有更多活力。
“哈药股份之前一直在‘补课’。一致性评价、国家集采等医药政策方向很清晰，剩下的就是各企业凭真本事竞争。哈药认清了自身优势与短板，制定了符合自身发展的战略。”徐海瑛介绍。
“再造核心竞争力是业绩创新的唯一路径。我们仍要依托品牌影响力优势，通过数字化驱动研产销相互融合；规划大健康体系，线上线下联动，形成相关多元化的产品组合，持续满足消费者需求。”徐海瑛说。
数字化转型成为驱动哈药发展的核心引擎。据徐海瑛介绍，哈药股份首先是在营销和运营管理环节，应用数据化建立对市场的洞察和快速的反应能力。利用已有的网络平台优势，采取直播等多种形式。同时，不断扩大电商业务，推进ERP升级、CRM项目上线数字化等项目，加快零售数字化转型。
医药政策成为驱动哈药转型升级的最好助力。据徐海瑛介绍，一方面，国家取消药品GMP认证后，生产工艺方面，哈药新建了1至2家欧盟GMP等级工厂，集中资源解决关键产品工艺问题；生产管理方面，哈药不断提高PSQDC管理水平，推动企业ERP和办公自动化。另一方面，为适应药品上市许可持有人（MAH）制度，哈药按剂型、治疗领域、药品类别等分类方式，将公司下属企业产能进行集中调整，形成保健品生产基地、生物药生产基地等工业园区。
同时，哈药股份也在梳理自身资源。截至目前，哈药拥有1805个药品批文和88个保健品批文，其中独家产品69个，在产在销的208个品规进入2020年新版国家医保目录，在产在销的97个品规进入2018版国家基本药物目录。
3年管理转型期
企业核心竞争力再造的前提，是3年转型期的不断努力。
据徐海瑛回忆，她刚接手企业时，工厂的开工率仅五成左右。这样的开工率水平让企业成本结构不堪重负，新的管理班子看到了人力资源结构上的不合理之处。
徐海瑛认为，从价值的角度看，制药行业的人力资源匹配，应该是哑铃型的研和销，即研发和营销的两端占比重，相对成熟的生产环节占比轻。
因此，提升人均劳效和营收、优化组织结构、实行扁平化管理，成为哈药重点改革方向之一，也为哈药带来了新的活力。
人才改革方面，哈药选聘市场化人才，通过优化与合并部门职能与岗编，依托组织架构优化、薪酬机制市场化调整、绩效管理数字化应用等方式，全面提升公司在研发、生产、营销等领域的管理标准化和专业化程度。同时，持续加强引进高层次人才和培育关键骨干人才的力度，有效搭建了职业化程度高、成员结构合理的人才队伍。
“作为一家底蕴深厚的老牌药企，我们经常能惊喜地发现，公司藏龙卧虎，以前的机制没有提供让他们去充分展现的舞台。”通过改革，徐海瑛及团队在不断挖掘公司内部的人才。
优化结构方面，哈药股份通过物资集中招标采购、财务与业务深度融合、财务共享中心的建立、营销资源整合、审计集中管理、科技研发统筹规划、产能布局逐步优化等措施，发挥管控优势，实现资源整合、上下联动、高效利用，不断建立集团化优势。通过资源共享，在销售端、研发端、生产端、赋能支持系统形成扁平化管理机制，发挥规模效应、优势互补，不断提升公司管理运营效率和市场竞争力。
转型后的哈药股份，在生产制造成本、采购成本的控制能力方面有了长足提升；两厂搬迁项目基本完成，优化产能布局初战告捷；以3项制度改革、数字化转型、制度流程优化为核心的赋能支持体系，为实现管理费用轻盈发挥效能。
做时间的朋友
“未来，哈药将通过开放式创新的方式，与生物技术公司、医学院校、研究院所、CRO等开展合作，构建拥有自身核心竞争力的研发生态圈。”对于外界关于哈药股份“轻研发”的评论，徐海瑛并未回避。
“对绝大多数做仿制药和处方药的企业而言，目前是挑战和困难大于机遇。短期内，大家都要寻找在市场上立足的方法。”据徐海瑛介绍，尽管近几年成效不显著，但从仿制药一致性评价启动时，公司就同步启动了内部工作。这些药品的盈利能力正在逐步消失，但哈药股份不会放弃相关市场。
“在研发上，我们会采用最有效率的模式，循着构建产品力、构建研发核心竞争力的方式往前走。医药行业要做时间的朋友，不能着急。财务数据会有一定滞后性。”徐海瑛表示，哈药股份将加速新立项速度，丰富产品组合，提升新品竞争力。
未来，哈药股份会保持聚焦主流品种的策略，进一步提升医疗终端和零售终端的覆盖。“一系列医改政策的变动下，大家发现最有成长性的其实是基层市场、第三终端，哈药正是在此耕耘多年。”徐海瑛底气十足。
数字健康与智慧医疗给传统医疗行业带来重大变化，服务效率的提升是数字技术赋能医疗服务的又一突破。哈药股份开始在行业巨变和竞争异常激烈的数字智能时代，积极整合资源，协同运营平台打造信息平台入口。
“我们希望在与客户、消费者对接时，把疾病治疗的知识传递给他们，形成健康管理方案。同时，医疗机构和相关医药企业应使用更多消费者喜闻乐见的方式，更好地宣传疾病治疗知识，促进全民健康素养不断提升。”据徐海瑛介绍，哈药股份在这方面一直与时俱进。例如，利用抖音、快手等短视频平台与消费者展开更多互动，通过深入浅出的方式介绍更多具有专业知识属性的内容。
“制药是为了使百姓变得更健康。在这个过程中，让患者对产品有更透彻的理解，对健康状态有更深的认知和更系统的管理，这是药企的责任和义务。”徐海瑛说。
制药人的使命就是生产质优的良心好药。“明确良心好药怎么做，是药企的本分。”徐海瑛说，从原材料采购到生产，再通过运输到达患者手中，哈药的产品有着一套非常严格、高标准的质量管理体系。艰难方显勇毅，磨砺始得玉成。站在新的起跑线上，哈药股份在认清形势、明确思路、扭转局面后，正一点点破局重生，再创哈药新辉煌。