山东华鲁恒升化工股份有限公司（以下简称“华鲁恒升”或“公司”）是华鲁集团化工板块的主业公司，国内重要的基础化工原料制造商和现代煤化工行业领军企业之一。现有总资产400亿元、净资产287亿元，产品涉及化学肥料、基础化学品、化工新材料、新能源材料等四大板块40多个品种。自2018年以来，华鲁恒升借力我省新旧动能转换和国企改革，紧紧围绕提升行业竞争力这一核心，坚持精强主业、精准投资、精益运营、精细管理，心无旁骛攻主业、持续优化降成本，不断调整发展结构、巩固竞争优势，主要经济指标保持了阶梯式快速增长，2022年实现营业收入302亿元、利润总额76亿元、上缴税金25亿元。资产质量、投资效率、运营效益、人工效能长期居行业先进水平，被国务院国资委确定为国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业、创建世界一流专精特新示范企业。
精强主业塑优势
华鲁恒升所从事的化工产业是充分竞争性行业，技术和资本要素密集、景气周期性强、供需矛盾突出、市场波动大。面对日趋激烈的同质化发展、过度化竞争、趋同化经营，公司锚定“五个坚持”，专注主业、突出核心、做好强项，在市场洗礼中提升行业竞争力，在红海竞争中锻造独特优势。一是坚持“一切从实际出发”，不贪大、不求洋，低调务实、脚踏实地。二是坚持“发展才是硬道理”，统筹质的有效提升和量的合理增长，在发展中解决前进中的问题。三是坚持“有所为有所不为”，独辟蹊径、错位发展，只做有前景的行业、有竞争力的产品、有优势的项目。四是坚持“做产业必须有竞争力”，心无旁骛攻主业，精益求精强运营，将主业做优做强，将产品做精做细。五是坚持“做就做到行业最好”，研究对手、吃透行业，坚守低成本竞争优势，在日趋激烈的红海竞争中历练成长、越战越强。
（一）把握好节奏，统筹稳中求进、进中加固、固中趋优、优中更强四种关系。“稳中求进”，就是稳定生产体系、管理基础、市场渠道和运营机制，强化专业管理和基础管理，化解各类风险，守好“一排底线”；同时用好产业政策，敏锐预判经济环境和市场走势，把握好“天时”和“趋势”，努力在危机中育新机、于变局中开新局。“进中加固”，就是抓好资源要素集聚、精准高效投资、精益运营管理、工作绩效提升，不断巩固竞争优势、积蓄发展动能。“固中趋优”，就是统筹存量优化与增量升级，优化产品、技术、资源、市场、人才等结构，将产业做优、产品做细，让其更富有效率、更节约合理、创造更多价值。“优中更强”，就是把握好投资方向、质量、速度、效益的关系，以更高端的产品、更先进的工艺、更集约化的运营模式推动企业转型升级，将企业做强、规模做大。
（二）标定好方向，擦亮“专、精、特、新”四字品牌。华鲁恒升统筹存量优化和增量升级，存量优化突出“精和特”，增量升级突出“专和新”。“专”主要体现在专注主业。就是紧紧围绕提升企业综合竞争力这一核心，心无旁骛、突出核心、做好强项；决不介入不健康、纯炒作、没有优势的产业和认知不清晰、准备不充分的领域。“精”主要体现在精益求精。就是紧紧围绕提升企业持续盈利能力这一主线，精准投资、精益运营、精细管理；坚持市场导向、成本领先、竞合共赢、经营创现，强化以提高运营效益为重心的精益化经营。“特”主要体现在特色鲜明。就是紧紧围绕提升资源利用效率这一课题，相关多元、柔性联产、集约高效；专注于主业优化、技术升级和资源综合利用，扎实推进产业链的延伸拓展和产品的升级换代；丰富拓展“一头多线”柔性多联产体系，延伸放大为“一体多线、融链成群”的协同联产体系；推进升级迭代、延链补链，持续优化产品、技术、资源等结构，深化园区、系统、装置、产品之间的密切协同、联产高效。“新”主要体现在新动能、新赛道。就是紧紧围绕绿色低碳高质量发展这一任务，坚持科技引领、创新驱动，转换动能、抢占赛道，“两新”互动、“新新”向荣；深化煤化工与石油化工的耦合联产，延伸和拓展合成气深加工，丰富合成材料配套产品群，卡点入位介入锂电化学品产品领域，实现新能源、新材料联动发展。
（三）保持好定力，提升综合竞争、持续盈利、经营创现、资源保障四种能力。综合竞争能力，就是在市场竞争中始终保持低成本、高效能、可持续、全天候优势，资产质量、投资效率、运营效益、人工效能居行业领先水平。持续盈利能力，就是练就深厚内功，能穿越景气周期、经受市场变化，始终保持较高盈利水平，资产收益率、销售利润率位居行业前列。经营创现能力，就是统筹产销运作，产得出、卖得好，始终保持较高的产销率和货款回收率，保持充裕的现金流。资源保障能力，就是维护好产业链、供应链、价值链、资金链，在外围环境重大变化时仍能保障企业安全运转、正常运营。
精准投资蓄动能
投资是增长的动力，项目是发展的支撑，但投资同样充满风险，项目也并非一蹴而就。华鲁恒升特别注重科学谨慎决策，坚持精准投资，练就较强的项目运作和风险控制能力。公司设立技术发展委员会和技术中心，统筹规划发展、产品研发、投资管理、项目建设和技术创新，将规划技术化、技术项目化、项目工程化、工程产业化。最近5年累计研发投入35亿元、项目投资220亿元，实施了15个转型升级、延链扩群项目，都成为新的效益增长点。
（一）动态化的战略抉择。在选择产品时目标就定位在行业前列，必须符合国家政策、符合企业实际，投产后必须有竞争力。在战略决策中，注重决策的动态性和科学性，突出决策信息的把握、决策资源的整合和决策风险的分析。公司所上项目都依托于现有产业链条优势，有技术含量和市场空间，建成后都成为新的增长点。譬如：近几年实施的精己二酸品质提升、酰胺及尼龙新材料项目相辅相成，通过扩展环己醇-己二酸-尼龙66产业链条，延伸环己酮-己内酰胺-尼龙6产业链条，可以实现优势互补和柔性联产。
（二）系统化的风险控制。除了对项目产业政策、资源综合利用、工艺技术、市场容量及发展、经济和社会效益等进行职能论证、专家论证和综合论证外，还对项目资金筹集、运用、未来负债及归还进行严谨细致的分析、研究，制定符合项目实际的资金管理战略。为实现顺利开车，公司坚持把学费花在前面，在项目建设启动之初即组织员工外出培训和生产准备，并提前介入和参与设备监造、安装、调试及试车方案编制，聘请国内行业知名专家指导，保证了项目建成即投产、投产即见效。每年都有新项目启动建设、有在建项目竣工投产，形成了投产一批、建设一批、启动一批、谋划一批的良性循环。
（三）一体化的项目运作。公司统筹存量优化与增量升级，果断淘汰技术已经落伍、能耗和排放较高的落后产能，通过优化改造升级，目前各系统都是业内先进的工艺装置，最近5年万元产值综合能耗下降42%。装置投运后，还根据产业形势和市场变化，及时调整产品结构、延伸拓展产业链条。譬如：近几年乙二醇市场低迷，公司就依托50万吨/年乙二醇装置，开发出碳酯系列产品，加速构筑新能源材料产品集群，成为锂电池上游细分行业的领军企业。
依靠分工明确、衔接紧密的项目运作机制，以及精干高效、技术过硬的员工团队，公司上项目干一个成一个，每个项目都能一次试车成功、当周投放市场、当月产生效益。这些项目不但是动能转换、结构调整的重要平台，也是建设绿色生态化工园区，实现固碳增值、降碳提效的重要保障。通过连年持续投入，打造了洁净煤气化与合成气深加工、羰基合成、聚酰胺等三大产业平台，实现了煤化工与石油化工的融合发展。通过蓄势赋能，化肥板块继续保持优势，聚氨酯原料日趋丰富，羰基化衍生产品精耕细作，化工新材料形成集群，并进入新能源电池相关领域。其中DMF、三甲胺、碳酸二甲酯、碳酸甲乙酯等产品市场占有率跃居全国首位，DMF入选第七批全国制造业冠军单项产品。
精益运营增效益
化工行业是周期性行业，受市场影响较大，许多企业经营业绩大起大落。华鲁恒升着眼于打造持续盈利能力，坚持市场导向、成本领先、竞合共赢、经营创现，强化以提高运营效益为重心的精益化经营，深挖应对同质竞争的“护城河”，增厚抗击价格波动的“抗震墙”，练就应对环境变化的“免疫力”，提升穿越经济周期的“内动力”。
（一）坚持市场导向，多元柔性联产。现代化工生产呈现出大型化、系统化、园区化的特点，如何合理利用资源、降低运营成本、实现集约运营，是华鲁恒升在线优化创新的重点。公司以市场为导向，以效益为中心，通过在线优化和资源整合，在行业内首家开发出以煤气化为龙头、四大板块40余种产品自主调节的“一头多线”柔性多联产工艺，形成了大型化工装置园区化精益运行的独特模式，公司可根据市场变化进行产品间、系统间、园区间的联产联动，原料综合利用率高，协同效应强，综合效益突出。这一模式得到行业认可并被广泛效仿。
（二）坚持成本领先，挖潜降本增效。对于传统制造业，生产是经营的根本，在线生产管理是提高运营效益的重心。华鲁恒升持续开展节能降耗、提质增效活动，最近5年累计降本增效超过30亿元。一是实施对标管理，将工艺、消耗、设备运行等指标分解细化，逐一寻找行业标杆找差距、定措施，实现了工艺技术和管理水平的不断提升。经过消化吸收再创新，将20万吨多元醇装置提升到30万吨，将30万吨己内酰胺装置提升到40万吨，质量、能耗等指标达到行业先进水平。二是巩固精益生产管理体系，重点抓好工艺管理的系统化、设备管理的标准化、岗位管理的规范化和基础管理的精细化，实现长周期安全稳定运行。目前化工行业检修周期一般是两年，而华鲁恒升已延长到4-5年，其中碳一生产平台“安稳长满优”，连续稳定运行记录突破1450天。三是从原材料采购、生产材料消耗等环节实行成本控制管理，大力推进成本费用“双控双降”。得益于此，公司主要产品完全成本较行业平均水平低15%以上，先后8年获评煤制合成氨、甲醇、醋酸等行业能效领跑者。
（三）坚持竞合共赢，提高盈利水平。华鲁恒升秉承“竞合共赢”营销理念，以高质量产品、低成本运作、优良服务体系为依托，在长期稳定的合作中提升客户价值，实现互利共赢、共建共享，增强客户的依存度。在此基础上，公司着眼于盈利最大化，实施生产营销联动，依托柔性多联产优势，根据市场行情及时调节生产结构，以产促销，以销带产，保持稳产高产和产销平衡，主导产品产销率和货款回收率一直保持100%。最近5年，华鲁恒升产品毛利率年均28.88%、销售利润率年均23.70%、净资产收益率年均24.37%。今年市场价格低迷、行业竞争激烈，在许多企业大幅亏损、被迫停产的情况下，公司销售利润率仍达到16.69%。
得益于科学合理的产业结构、“一头多线”柔性多联产优势，华鲁恒升有效抵御了市场变化和疫情冲击，穿越经济景气周期，保持着稳健增长的良好势头。也得益于精益的成本控制、系统化的内控管理，华鲁恒升始终保持着行业排头兵的地位。根据行业研究机构分析数据，最近5年，主要运营指标和人工效能指标，在化工板块300多家上市企业中始终名列前茅，连续5年入选《财富》中国企业500强，并跻身净利率总榜、净资产收益率总榜TOP40。
精细管理补短板
华鲁恒升对企业运行的每一个链条都力求做到行业最优，削除管理的短板。公司经常派员到业内某些方面做得好的企业取经，对照行业先进水平建立详细的对标标杆，认真查找自身短板、瓶颈问题，瞄准行业前三名制定赶超目标、计划和措施，集聚各种资源对标进步。
（一）组织扁平设置，强调专业协同。基于发展需要，华鲁恒升德州本部采取大部制、扁平化管理模式，不设分子公司，从公司到员工不超过三个管理层级，保证决策的穿透力。生产、营销、技术三大系统下设车间、部门，统一指挥、分口负责，在项目建设开车时强调生产提前介入、技术服务托底，在产供销方面根据市场变化密切沟通、无缝对接，保证工作的协同性和效益最大化。其他职能部室不设二级部门，多为复合岗位，强调一专多能，9个党政职能部门只有32人。通过压缩管理层次、敞开式办公室合署办公，部门间无边界管理，一切围绕企业利益，快速传递指令，应对市场变化快捷而果断，有效地提高了管理效率。
（二）完善管理体系，规范工作细节。华鲁恒升先后在生产运作、安全环保、质量管理、成本控制、物流管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等方面建立140多项管控制度和目标体系，并通过了质量、环境、能源、职业健康与安全管理体系认证，将精细管理深化到每个细节。譬如，在生产管理中，公司结合化工企业特点，将生产目标量化为具体指标，层层分解，并运用整体控制和员工自主控制方法，对企业的人、财、物、事、时、空进行量化控制。这些管理方法都从大处着眼、小处入手，通过格式化程序，引导员工树立规范意识和自律意识。同时借助标准化管理手段，先后推行了“7S”现场管理、TnPM设备全面规范化生产维护管理、基于全面预算的岗位成本和生产日成本核算，实现了工艺、设备、现场、成本管理的系统化、标准化、规范化、精细化。
（三）打造职业团队，提高人工效能。公司以增强企业活力和行业竞争力为目标，不断深化以人事管理、劳动用工、薪酬分配为核心的人力资源改革，打造职业化团队，经历了“岗职改革、人尽其才”、“绩效考核、精益管理”、“动态转换、良性循环”等三个阶段。近年来，公司对上述运行体系持续改进、动态优化，形成了“1+2+5+N”的制度体系。凡新增岗位都要价值分析，内部招聘、岗职位调整和人员流动都要履行“六定”程序，每年各系统、各层级都要进行量化考核和动态转换，易岗易薪。以岗职体系和配套制度为支撑，以全员履职绩效考核为载体，公司规范人员的动态转换，提高员工效能，实现员工价值，为企业高质量发展注入了生机和活力，最近5年年均劳动生产率175万元、人均创利107万元。
通过深化以提升行业竞争力为核心的战略管理，华鲁恒升实现了创新发展、运营质量、效率效益和体制机制四个能力的有效提升。最近5年公司总资产、营业收入、利润总额、上缴税金分别增长了1.2倍、1.9倍、4.3倍、2.9倍，经营性现金流、销售净利率、成本费用利润率、人均创利等指标达到跨国公司水平。
同时，华鲁恒升也深刻认识到，与国际一流企业相比，公司运营规模、国际视野、创新能力、资本运作能力等还有较大差距，目前公司正借力对标一流提升工程、科改企业改革行动，全力创建世界一流专精特新示范企业。结合公司“十四五”规划和各级部署要求，公司将咬定发展不放松、加大投入不停步、转型升级不游移、提质增效不懈怠，对标对表一流企业，找准发力点，抢抓市场机遇期和产业发展窗口期，努力实现技术升级迭代、产业发展弯道超车，进一步提升企业竞争力。力争经过三至五年的努力，构建形成战略明确、决策科学、管控精益、运营高效、竞争有力的运营发展机制，成为世界一流、行业领先的现代化工企业。