中油工程推进人才强企工程和三项制度改革走深走实

　　7月下旬，中油工程本部开设“人才强企提素赋能”大讲堂，安全生产、信息披露、公文写作……一堂堂内容丰富的课程让员工收获颇丰，全员奋发学习的氛围日渐浓厚。

　　今年年初以来，中油工程各单位贯彻落实集团公司人才强企战略举措，扎实推进人才强企工程和三项制度改革走深走实，大力倡导“以奋斗者为本”的价值导向，充分调动了各级各类人才的积极性主动性，为开创企业高质量发展新局面增动力、赋新能。

　　围绕“生聚理用”，提升人才队伍创新活力。中油工程锚定建设世界一流企业的战略目标，部署实施人才强企工程。公司本部开设“人才强企提素赋能”大讲堂，管道局工程公司编制《教育培训体系手册》，项目管理公司推进工程项目管理和承包商管理类课程开发。持续深化三支队伍建设，工程建设公司实施人才管理年度考核兑现强挂钩，寰球工程公司修订完善相关管理办法实现纵向发展畅通、横向转换有序，昆仑工程公司推进竞争性选聘，拓展专业技术人员晋升空间和打通各类人才转换通道。

　　围绕选育管用，激励干部担当作为。中油工程健全完善干部管理使用、教育培养、考核监督机制，激励广大干部勇担当善作为。加快优秀年轻干部培养选拔，寰球工程公司推动年轻干部跨单位跨地区岗位交流、挂职锻炼。推进经理层成员任期制和契约化管理“高质量、全覆盖”，设置有挑战性的差异化考核指标，充分发挥考核的指挥棒作用。

　　围绕瘦身健体，增强劳动组织治理效能。中油工程以提升治理水平和管理效能为目标，持续创新生产组织模式。管道局工程公司调整优化储罐防腐业务组织机构，人工成本大幅降低；寰球工程公司探索实践由多单位联合执行的“总—分”项目部管理模式，压降现场后勤办公总成本。扎实推进业务归核化发展，重点围绕重组划转单位深化改革，促进了扭亏解困，提升了发展活力。

　　围绕控减优化，提高人力资源配置效率。中油工程推行与效益效率挂钩的差异化员工总量核定机制，充分用好绩效考核和岗位考核结果。工程建设公司推动总部机关与海外分（子）公司间员工合理高效流动，压降境外项目中方人员数量。项目管理公司深化“共享人力资源池”建设，有效缓解了人才短缺的矛盾。

　　围绕精准激励，充分发挥薪酬激励约束作用。中油工程强化工资总额预算管理，完善专项奖励管理，采取“月度统计、季度分析、年度控制”的方式监测各企业人工成本执行情况。研究推进中长期激励，公司本部编制中长期激励实施意见，管道局工程公司探索开展科技型企业岗位分红，实现分红额度与岗位价值系数、业绩考核强挂钩，激励员工创造更大价值。