金融如何服务实体经济，这是一个老生常谈的话题。但当政策层面反复强调”守正创新、不脱实向虚”，大量实体企业尤其是科技创新型企业，仍在攀登资本化道路上面临认知与实践的双重壁垒。一方面，企业对金融的理解停留在“借钱”“上市”“发债”的表层；另一方面，金融机构的服务模式长期以单点交易为核心，难以触达企业真正的痛点。
金融与实体之间，究竟隔着什么？国金证券资本咨询总部总经理杨利国给出的答案是：“金融供给与实体需求之间，并非简单的资金错配，更深层的是服务与理解的’断层’。”
目前，国金证券已形成一套成熟的“全流程、陪伴式”服务体系。该模式旨在精准对接科技创新型企业在不同发展阶段的复杂资本需求。
国金证券资本咨询总部
总经理
杨利国
“断层”：钱不是问题，理解才是
在杨利国的从业经历中，有一类案例反复出现：企业业务底子不错，但市值长期低迷，资本市场始终不认可。问题的症结往往不在业务本身，而在于企业讲不清自己的价值逻辑，金融机构也看不懂企业的真实需求。
“传统金融服务更像是一家药店。”杨利国说。企业来了，说头疼，药店卖你一盒止疼片。头疼确实可能暂时缓解，但你为什么头疼——是颈椎问题，还是睡眠不足——没人管。药卖出去了，交易完成。
可科技创新型企业在不同发展阶段，得的是完全不同的“病”。拿一套药方治所有病，肯定不行。
在初创期，创始人往往技术过硬，但对资本市场两眼一抹黑。股权怎么分？口头约定还是平均分配？等后来融资的时候才发现，早期的股权架构埋了雷，投资人一看就不敢进。这时候你说给他一笔贷款，解决不了根本问题。
到了成长期，技术有了、市场开了，想扩张，需要钱。但财务规范吗？内控有吗？治理结构健全吗？很多老板这时候才意识到，自己过去只顾着“赚钱”，没学会“管钱”。资本市场的大门不是不想进，是底子不够，进不去。
成熟期乃至上市后的企业，又有另一番困境。市值跌跌不休，投资者关系一团糟，产业升级不知道往哪走。这时候需要的不是一笔新融资，而是市值管理和战略重塑。可传统的金融服务在这块几乎是一片空白。
“这些痛点的背后，是企业对系统性资本战略认知的缺失。”杨利国如是说。很多企业对资本市场的认知是零零散散的，知道要“融资”，但不懂”估值”怎么来的；知道要”合规”，但不明白合规背后的逻辑；知道要”激励团队”，但股权方案一塌糊涂。
金融资源如果企业“看不懂、不会用”，就像拿着水管给旱地浇水——水到了，地不吸水，白搭。
这意味着，金融机构必须从“资金提供者”和“交易撮合者”，向“战略共建者”和“长期陪伴者”进行深刻的角色转型。
从“狩猎”到“耕耘”：一场服务逻辑的重构
意识到这个“断层”的存在，国金证券做了一件在行业里不多见的事：在投资银行总部之下，专门设立了资本咨询总部。
“这不是对传统投行服务的简单补充，而是一场从逻辑到实践的系统性革新。”杨利国说。
这场革新的核心，是业务逻辑的根本转变——从”项目导向”到”企业生命周期导向”。传统投行围绕明确的融资或上市项目展开，一个IPO做完了，团队就撤了。企业与金融机构的关系，随着交易的结束而终止。
资本咨询的做法不同。它要求服务机构将视野延伸至企业的完整生命周期，从早期架构设计到后期市值管理，提供连续性的规划。
杨利国用了一个比喻来解释这种心态差异：传统模式是”狩猎”——发现一个好的上市标的，赶紧抓住，做完这单收工。资本咨询的模式是”耕耘”——选一块地，播种、施肥、除草，陪着庄稼一点一点长起来。
“衡量价值的标准变了，不再是当期交易做没做成，而是看陪企业走了多远、帮它变成了什么样。”
具体怎么做？杨利国介绍了内部的四步服务链条：
诊断是第一步。就跟看病一样，不把脉就开方子那是庸医。深入企业内部，看财务、看治理、看战略、看团队，找到真正的”病灶”。“有时候企业说自己’缺钱’，诊断完发现其实是股权架构卡住了融资通道，或者财务规范程度根本够不上资本市场的门槛。”杨利国说。
规划是核心。诊断完了不是丢给企业一份厚厚的报告就完事，而是量身定制一套资本战略路线图。这套打法被概括为”三位一体”——先帮企业提升认知，再量身定制战略，最后对接资源推动落地。
落地是关键。规划做得再漂亮，落不了地就是废纸。派驻团队进去，手把手推着企业走。该规范财务的规范财务，该调整股权的调整股权。“这不是’你问我答’的咨询，是’并肩干活’的协作。”杨利国强调。
跟踪是让前面三步不至于落空的关键。资本市场在变，企业在变，政策也在变。持续跟踪进展，及时调整策略。“这就像导航，不是给你指个方向就完事，而是一路提醒’前方左转’‘前方有拥堵’。”
钻石模型：五维切出企业的资本“成色”
陪伴式服务不能停留在口号上，它需要一套可操作的方法论。杨利国和团队为此设计了“钻石模型”。
“我们把企业经营和资本运作的关系，梳理成了五个维度。”杨利国介绍说：
赚钱——商业模式，你能不能持续创造价值。
管钱——治理合规，你的钱和账，拿出去给人家看，站不站得住脚。
算钱——业财融合，你的财务数据能不能真实反映经营状况。
分钱——激励分享，你怎么让团队和股东跟你在一条船上。
融钱——估值融资，资本市场凭什么给你出钱、出多少钱。
“这五个维度互相影响、动态关联，缺了哪一块，企业的资本化之路都会跛脚。”杨利国说。
他把这比作钻石的切工：五个切面共同决定了企业的资本“成色”。很多企业只盯着“融钱”这一个面，但前面四个面没打磨好，融钱的时候就是打折的，甚至根本融不到。
他分享了一个案例：有家企业的创始人技术背景很强，产品也拿到了行业头部客户的订单，可两轮私募下来，估值始终上不去。用钻石模型一拆解，问题出在“管钱”和“算钱”上——财务数据跟经营实况对不上，治理结构也存在明显瑕疵。“前面的切面没打磨好，’融钱’这个面自然就黯淡无光。后来我们花了一年多时间帮它补齐短板，第三轮融资时估值翻了近两倍。”这个模型的价值，在于把企业家原本碎片化的资本市场认知，整合成了一个完整的框架。“我们要做的，是帮企业家建立对资本市场的框架性认知。认知提上去了，后面的战略规划才有根基。”
“枢纽”与“翻译器”：破解协同难题
陪伴式服务对团队的要求极高。单个顾问再厉害，也不可能什么都懂——产业、战略、法律、财务、实操落地，哪一项都不能缺。国金的解法不是培养“全能战士”，而是搭建一个协同体系。“资本咨询要做’枢纽’和’翻译器’。”杨利国说。
为什么这么说？因为企业和金融机构，说着两套完全不同的语言。企业聊的是”我的产品要迭代”“我的团队要激励”“我的市场要拓展”。但金融机构内部各个条线的语言完全不同——投行说“IPO申报条件”，研究说“行业估值模型”，财富管理说”资产配置方案”。两边经常互相听不懂。
资本咨询的人在中间做什么？前端深入企业，听懂真实需求，把它“翻译”成金融机构内部各专业条线的语言。后端调动和协同公司内部的投行、研究、财富管理、资产管理等各条线资源，给企业一个集成化的方案。
这种角色的转换，对从业者提出了全新的要求。一个合格的资本咨询顾问，光懂金融远远不够——要有产业洞察，知道企业所在的行业在发生什么；要有战略思维，能帮企业家理清方向；还要有实操能力，能把纸上的方案落到地上。
“资本咨询不只是‘做一单’，而是要‘陪一程’。”杨利国说，“我们要成为企业长期信赖的‘资本智囊’，而不是短期交易的过客。”
实战：两类企业的不同解法
模式好不好，最终要靠实践来检验。杨利国分享了他们经手的两类典型案例。
第一类是已经上市却陷入“迷茫”的企业。有家上市公司，业务底子不错，但市值长期低迷。问题的症结不在于业务本身，而在于战略叙事和市值管理——企业讲不清自己的价值逻辑，市场自然也给不出合理的估值。
“我们进去之后，帮着梳理战略主线，帮管理层提炼出清晰的价值叙事，重新设计投资者沟通体系。”杨利国说。他们从企业的核心业务出发，回答了几个关键问题：这家公司到底在解决什么行业痛点，它的护城河在哪里，未来的增长逻辑是什么。把这些说清楚，资本市场才能听懂。一段时间后，企业的价值被重新发现，市值也有了明显改善。
第二类是正在冲刺资本市场的”成长型”企业。技术过硬、创始人有冲劲，但内部管理一团糟——财务不规范，股权不清晰，连基本的内控都没有。别说IPO，连PE投资人都进不来。
“我们的团队陪着它一点点补课，从最基础的财务规范开始，到股权架构调整，到业务合规梳理，整整跟了两年多。”杨利国说。后来，这家企业终于走上了资本市场的正轨。
两个案例的共同点是什么？“金融机构唯有真正沉下去，以企业家的视角理解经营，以战略伙伴的身份共谋发展，才能建立超越传统买卖关系的信任。”杨利国指出，“这种信任一旦建立，是任何短期交易都换不来的。”
很多人问他：投入这么大精力，值不值？他的回答是：“用单笔交易的收入来衡量，陪伴式服务的性价比确实不高。但用企业成长带来的综合价值来衡量，这种服务模式创造的是完全不同的回报——不只是财务上的，更是品牌上的、能力上的、生态上的。”
守正不是守旧，创新不是乱来
“守正，是坚守服务实体经济这个根本宗旨。”杨利国说，“不管做什么创新，不能偏离这个方向。”
但他同时强调，守正不是守旧。金融服务的生命力，在于直面旧有模式的局限，敢于突破。创新不是乱来，而是在服务理念、产品设计和内部协同上，不断寻找新的可能。
在他看来，金融行业正在经历一场深层转向——从“谁的产品更好卖”，转向“谁能真正理解客户、陪伴客户”。产品永远可以被模仿、被比价，但深度理解客户、长期陪伴客户的能力，是别人抄不走的。
“当更多金融机构愿意做实体企业的长期‘资本战略伙伴’，而不是做一单的过客，金融服务实体经济这条路，才能真正走得稳、走得远。”
采访最后，杨利国用一句话做了总结：“金融与实体之间最珍贵的，不是一纸合同，而是共生共荣的信任。”