2025年底，特变电工一则高管变动公告引发市场关注：财务出身的总裁黄汉杰转舵新能源板块，技术与管理双料专家种衍民掌舵集团核心业务。
这已是这家市值超1200亿的输变电巨头近五年来的又一次重大人事调整。而在这频繁变动的管理层名单中，一个关键职位的身影尤为飘忽不定——首席信息官。
01 频繁更迭，战略摇摆的缩影
特变电工近五年更换了三位CIO，这一频率在同等规模的传统制造企业中实属罕见。频繁的人事变动往往意味着战略方向的不确定与执行路径的反复调整。
在传统制造业向智能制造转型的大潮中，CIO的角色已从单纯的技术支持者转变为业务创新的驱动者和战略制定的参与者。行业中最优秀的CIO们会率先深入业务，参与企业战略制定，并带动整个CIO群体的角色定位向更有价值和影响力的转型型CIO和战略型CIO迁移。
然而，特变电工的CIO更替频繁，可能反映出企业在数字化转型战略上的摇摆不定，或是CIO与企业战略、业务部门之间存在难以弥合的理解鸿沟。
02 巨额投入，为何难见成效？
特变电工在数字化、智能化方面的投入不可谓不大。公司在新疆、辽宁、湖南、天津、山东、四川等地布局了多个产业园区和研发基地。
旗下子公司也在积极推进智能制造升级。特变电工云集5G科技产业园作为全国输变电行业首家智慧工厂，通过自动化设备的使用及信息系统高度协同，使产品研制周期缩短20%，产品不良率下降15%。在德阳，特变电工电缆公司智能制造党支部攻关的异形铜导体项目，通过改变电缆导体结构工艺，将102种规格结构标准化到16种，全年用铜量节约350多吨。
在山东，鲁缆公司以打造数字化灯塔工厂为愿景目标，完成各产线207台设备数采改造，实现各产线瓶颈设备开机率、MTBF在线统计分析。这些投入和成果看似显著，但为何整体数字化转型仍被认为“屡屡碰壁”？问题可能出在系统整合与顶层设计的缺失。
03 深层次矛盾：传统基因与数字思维的碰撞
特变电工拥有70余年的变压器、60余年的电线电缆制造历史，传统制造基因深入骨髓。这种深厚的传统产业基础，既是优势也是转型的包袱。
一方面，公司构建了由5名中国工程院、科学院院士，300余名国家特殊津贴专家及行业学科带头人，1000余名博士、硕士组成的专业化团队。另一方面，数字化转型需要的是完全不同的思维模式和组织架构。CIO需要保持学习和自我迭代，面对和解决从没出现过的新问题。
在构建传统的信息技术架构后，CIO更多转向为数字平台的“创建者”，并通过数字平台支持企业业务转型与创新。然而，特变电工作为传统制造企业，其组织架构、管理流程和企业文化可能尚未做好迎接这种根本性变革的准备。
04 业务复杂性：多元布局的挑战
特变电工的业务布局极为广泛，涵盖输变电装备研发制造、新能源、新材料等多个领域。这种多元化业务结构增加了数字化转型的复杂性。
公司旗下拥有变压器、电线电缆、高压开关、配套组件及电力总承包5大产业集团，变压器年产能达2.5亿KVA，销售网络遍布全球60多个国家和地区。
新特能源作为旗下新能源板块的核心企业，自2008年开始创业并投身高纯电子级多晶硅研制，2015年在香港联交所上市。2025年上半年，新特能源的营业收入达73.11亿元，营收结构持续优化，非多晶硅业务收入占比从上年同期的49.98%提升至86.35%。
如此复杂的业务结构，需要高度定制化和差异化的数字化解决方案，这无疑增加了转型的难度和成本。
05 人才困境：数字化人才的稀缺
尽管特变电工拥有庞大的研发团队，但既懂传统制造又精通数字技术的复合型人才仍然稀缺。公司需要更多的是“智慧工人”，也需要更高层次的数字化领军人才。创新能否在全公司范围内推广，取决于是否有足够的人才支撑和组织保障。
06 未来之路：战略聚焦与组织变革
2025年底的人事调整或许预示着特变电工数字化转型的新思路。黄汉杰作为财务专家转舵新能源板块，可能意味着公司将加强对新能源板块的精细化管理和成本控制。
而技术专家种衍民掌舵集团核心业务，则表明公司将在输变电传统优势领域加强技术发力。这种“补短板和强优势并举”的战略思路，如果能够配以稳定的数字化领导团队和清晰的实施路径，或许能为特变电工的数字化转型带来转机。
CIO的角色需要重新定位——不应仅仅是技术管理者，而应是业务转型的推动者和价值创造者。企业需要建立IT与OT深度融合的机制，让数字化真正服务于业务创新和效率提升。
五年三换CIO的频繁调整，反映了一家传统巨头在数字化浪潮中的焦虑与探索。当战略方向最终明确，组织能力建设完成，人才储备充足时，这些散布在基层的数字化火种，或许将汇聚成推动这家千亿巨头真正实现弯道超车的燎原之火。