知风云：伴随着知识经济的崛起和产业跨界的融合发展，创新管理备受关注。在对标世界一流行动中，科技管理也成为了重要组成部分之一，主要包括科技规划、技术创新、协同创新、创新激励四大内容。
2020年6月，在国务院国资委印发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》中明确指出，对标世界一流就是要在科技创新方面要解决“关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足、创新体制机制有待完善”等问题，并提出相应举措。
图：对标世界一流科技创新举措
此次对标一流管理提升行动的科技管理对标提升即从上述四个方面展开。
01
明确科技创新方向
在对标世界一流行动中，企业应首先明确科技创新管理的方向问题，学习国际领先企业的需求导向与聚焦意识。
中国中车坚持科技体制改革，坚持服从和服务于跨国经营、全球领先的战略目标，坚持“国家需要至上、行业发展至上”原则，形成了“一体四翼”创新模式（以企业为主体，以体系、聚智、研发和协同创新平台为翼），推动中国轨道交通装备产业向产业链、价值链高端攀升，实现“中车创造”与“中国创造”。
图“一体四翼”创新模式
资料来源：中国中车官网
02
实现科技创新衔接
推进知识共享是实现创新管理的重要手段之一。
国际上很多企业集团都实现了可以系统消除信息孤岛的共享机制，通过共享机制推动了知识传递与转移，进而形成新的产品服务。
中国石化对标提升信息系统正是基于知识共享实现创新管理的一个最佳实践。
为融合高质量发展指标体系，中国石化建设了“中国石化对标提升信息系统”。
其以“对标提升工作可视化、对标指标集成化、过程跟踪自动化、数据分析自主化”为目标，系统消除信息孤岛，打破对标壁垒，实现对标数据与动态资源池自动集成、实时更新，实现对标提升可视化、过程跟踪自动化、数据分析智能化。
另外，自主创新是实现科技创新管理的主要手段，核心是聚焦关键核心技术攻关，加大科技创新投入，打造自主创新平台等。
麒麟软件打造面向操作系统领域的共性技术研发攻关平台。联合行业内诸多龙头企业共同投资设立先进操作系统创新中心，为有创新精神与能力的科技型人才提供产、学、研相结合的科技创新与成果转化平台。
03
提升协同科技创新
随着科技创新主体的不断多元与产业跨界融合趋势的不断提升，内外部协作在科技创新管理中的重要性日趋凸显。
有效利用群体智慧是外部协作创新中的经典实践。群体智慧理念在创新管理中已经有了很好的案例实践，在国内，潍柴控股也构建了自己的开放式创新平台。
潍柴控股坚持全球资源为我所用，始终站在国际技术最前沿，构建了协同、开放、共赢的研发体系，形成了以潍柴为中心的产业链众创平台。
潍柴控股在美国、法国、德国、意大利建立了研发中心，与国内研发平台实现了高效协同；联合麻省理工学院、清华大学、AVL等，牵头成立了内燃机可靠性国际技术创新联盟、商用汽车与工程机械新能源动力系统产业技术创新战略联盟；与110家上下游企业共同打造“研发共同体”“应用共同体”，构建了以动力总成为核心的产业众创生态圈。
而对于内部创新的协同来说，研发机构协同运作模式则是目前国内外领先企业普遍采用的一种内部创新协同模式。
以东风汽车为例，目前已经形成了“1+1+N”的创新研发体系，“1+1”即东风汽车集团有限公司技术中心和东风商用车技术中心，作为企业创新的核心主体，“N”是各子公司研发机构，总部通过两个技术中心统一协调集团研发工作，各子公司研发机构协同运作，形成复合的开放式研究开发体系。
同时，协同创新领域还存在纳入全球创新网络的方式。例如潍柴控股并购全球高端液压技术领导者林德液压，与山推股份联合开发DH17全液压推土机，实现了高端液压动力系统在中国落地。
04
完善科技管理体制机制
科技管理体制机制的对标提升，核心是要建立健全科技管理流程，解决创新源泉问题，促进科技成果的有效转化等，这里我们举五个企业作为例子。
一、国家管网科技管理流程体系建设
第一个例子是国家管网的科技管理流程体系建设，借此实现企业科技管理端到端的管理过程。
国家管网整合集团公司内部现有科研资源，成立研究总院和工程技术创新公司，以研究总院为主体，综合工程技术创新公司在工程设计与施工领域的研发优势，形成分工明确、优势突出、协同运作的科研工作格局。
拉通科技管理从需求、规划计划、项目研发、成果评价、成果推广、后评价到成果迭代提升的端到端管理过程，形成“五大创新”，建立“九项机制”，构建具有管网特色的科技管理流程。
图国家管网五大创新、九项机制
资料来源：国家管网社会责任报告
二、潍柴控股全球引才
第二个例子是潍柴控股全球引才，通过创新性的引入高精尖人才，搭建人才平台与发展中心，帮助企业有效解决创新源泉中，人从哪来的问题。
首先，潍柴控股坚持组建了董事长牵头的专业化招聘团队，多次到欧美顶尖人才聚集地走访，引入技术领军人才。
其次，潍柴控股为创新人才量身搭建事业平台，专门成立新能源、ECU电控等技术研究所，由高端人才担任学术带头人，在多个核心技术领域实现了重大突破。
三、中建八局一公司搭建人才平台与发展中心
第三个例子是中建八局一公司搭建人才平台与发展中心，实现人岗精准匹配、优秀人才成长。借此，中建八局一公司解决了创新源泉如何保持持续不断的问题。
第一，中建八局一公司搭建人才发展平台，提升全员综合能力。
以激发人才效能为落脚点，深入挖掘人才分析数据的潜在价值，助力实现人才的精确配置、精准盘点、精细跟踪、精益培养，形成了“1234”数字化人才管理体系和“沐火计划841”递进式人才培养体系，搭建了分层次、分序列、全覆盖、横纵相结合的网格化学习地图。
第二，中建八局一公司积极筹建人才发展中心。
重点聚焦案例萃取和课程体系开发，凝练公司管理精华，聚力“全覆盖+选拔制”的培育模式升级，分类搭建适合各业务不同层级的人才成长培养方案，有效促进优秀人才高效复制，实现公司业务发展和人才积累。
四、中交集团与国家管网创新人才激励
第四个例子是中交集团与国家管网创新人才激励，帮助企业有效解决创新源泉中，主动性从哪来的问题。
为充分激发科技创新活力，更大限度地调动集团内外创新创造的积极性，中交集团不断加大科技创新奖励力度，积极实施中长期激励政策。
第一，中交集团单独计列，设立多项科技创新奖励，并加大科技奖励力度。
例如，设立优秀科技创新企业奖、优秀科技创新团队奖、杰出成就奖、突出贡献奖和创新英才奖等奖项，在提高科学技术奖的奖金额度的同时，并单独计列，不占用各单位年度工资总额。
第二，中交集团积极实施科技型企业股权和分红激励。
对集团重点支持行业和战略性新兴产业、价值链高端领域的设计咨询企业和科技型企业，实施岗位分红激励机制；对具有代表性、创新性强、成果转化前景好，能形成示范效应的科研成果实施项目收益分红激励机制；对改革意愿强、技术创新能力强、高新科技要素突出、研发人员占比高的工程和制造领域科技型企业，探索开展股权激励机制。
第三，中交集团积极推进混合所有制企业员工持股和项目跟投。
对列入国资委“双百行动”和“科改示范”的科技型企业和混合所有制改革试点企业优先开展员工持股机制；中交创新创业基金投入的项目实行科技骨干跟投机制。
五、三峡集团的科技成果转化机制
第五个例子我们关注一下国内领先企业，三峡集团的科技成果转化机制。
三峡集团不断发展科技创新平台，2020年，依托长江电力建设的“智慧长江与水电科学湖北省重点实验室”获批成立。实验室除了开展科学研究外，还为研究成果高效转化提供高层次平台。
总体来看，在对标世界一流工作中，要在科技管理领域做好，必须要明确创新方向、实现创新衔接、提升协同创新以及完善管理体制机制。