面对4万亿家居市场这块肥肉，垂涎已久的跨界企业带着装满一整个麻袋的金币入场，势在必得，来势汹汹，然而最后大多都是两手空空，狼狈出局。
难道只有出生在圈子里的人才能吃上这块肉？尚品宅配，一家软件跨界企业用实力告诉你：格局小了。
卖软件的门外汉
1994年，曾任华南理工大学机械专业老师一职的李连柱选择下海经商。
初次创业的李连柱，与兴趣相投的研究生同学兼同事周淑毅，找到被视为“软件天才”的彭劲雄，组成了铁三角，在广州天河五山科技街成立圆方软件，为机械工程师和各大院校研制国产CAD软件。
圆方软件除了卖软件，也会接一些为客户出图的业务。当时的家居家装市场几乎没有专用的绘图软件，存在“画图难、出图更难”的行业痛点，所以这项业务相当受装修公司欢迎。
嗅到商机的李连柱三人迅速开发了“圆方室内设计”这款软件。
在家居行业发展软件业务并不比在机械制造业容易，随着圆方软件逐渐偏向家居设计软件的前端，成为一款面向装修公司、家居消费者的软件，一些不可避免的问题也逐渐浮出水面：
国内盗版猖獗，复制速度快的同时，价格还十分低廉。正版软件每套起码1万块，而一张盗版软件碟只需3块。
软件2B的教育成本高，效率低，教学成果差。每研发一款软件、每更新一次系统，李连柱都要对客户进行再一轮的教育，而得到的都是不理解与不积极，因此很多装修公司依旧没有掌握圆方软件的使用方法。
家居行业对“软”的价值认同感不高。当时的家居市场环境需大于供，“定制设计”这项前端业务其实只停留在表面，大部分家具企业也没有为消费者花心思的意识，因此他们并不认为圆方设计软件值过万的价格。
跨界不仅需要勇气，还需要时机。为了回应所有的质疑、更好地推广圆方软件，李连柱于2004年创立尚品宅配。
在当时画一个定制橱柜线框图就要500块的市场环境下，尚品宅配用免费的家具设计服务吸引消费者，用半小时产出效果图和施工图的技术优势刷新家居行业对设计软件的认知。简单来说，尚品宅配最终想卖的不是家具，而是软件与服务。
同年，圆方软件的销售额由3000万升至近6000万，尚品宅配在没有自建生产链的情况下，依旧获得了76家加盟商。
尚品宅配一石二鸟的成功，也让李连柱意识到传统家具市场存在着消费者个性化、定制化服务的需求缺口。站在跨界的风口，李连柱似乎看到了定制的未来。
击退开山拦路虎
隔行如隔山，定制家居这个山头易守难攻，缺乏生产端和渠道端的建设经验的跨界企业，想登上山顶更是要历经九九八十一难。
面对规模化生产和渠道铺设这两大拦路虎，尚品宅配又是如何利用自身互联网基因的这把双刃剑过关斩将的呢？
●破局生产端：机器指挥人干活
2006年，尚品宅配创立佛山维尚，将数码化家具一厂落成投产，正式进军定制家具制造行业。
但要实现个性化产品的大规模生产，必须解决三个问题：仓储管理与成本的把控难度大，原材料利用率低，分发效率低的同时出错率高。
为了降低物流仓储的管理难度和成本、提高原材料的利用率，尚品宅配用笔录的方式整合所有数据后，再向上游板材厂商进口物料，同时拼凑设计图纸，最大程度集中相同的板材进行切割。这种拼装混合的柔性化生产让尚品宅配对原材料的利用率达到了93%。
生产方式是超前的，但执行手法是落后的，分发效率低和出错率高的问题依旧没有得到根治。随着订单数量的不断增加，所有问题原形毕露。
2007年，尚品宅配的仓库在分发10000件板材时发生了混乱，即便公司全员手拿量尺上阵，也扭转不了每一部件都与设计不符，产品无法交付的结局。
李连柱这才意识到：只有尽量减少人工的干预，利用信息化技术将后端生产打通才能实现高效的定制规模化生产。
于是，尚品宅配将条形码和信息系统引入工厂，打造以传统的条形码应用系统和自主研发的生产过程自动控制系统为核心技术的生产车间，开启信息化管理的生产模式。这种机器指挥人干活的方法，将尚品宅配的日生产能力提高了10倍，出错率从30%降至1%。
●破局渠道端：搭一座桥
直营店自负盈亏的特点让很多企业望而却步，尚品宅配却偏向虎山行。
2006年，李连柱带着一腔热血走出广州，把第一家省外直营店开到了上海红星美凯龙六楼。但由于人流稀少，不到半年，上海第一家店就随着红星美凯龙的改造拆掉了。李连柱才发现自己根本没有掌握这个行业的发展规律与销售逻辑。
这一次，是风投给尚品宅配指明了方向。
同年，李连柱有意把前身为“72home”的新居网打造成一个面向消费者与设计师的家装设计平台。当他拿着方案找风投时，得到的却是资本对尚品宅配的青睐。
他发现，资本市场更期待尚品宅配能打出一套带有互联网属性的设计服务和渠道经营组合拳。于是，嗅觉灵敏的李连柱决定把新居网升级为尚品宅配的官方线上商城。
新居网的精明之处就在于：挣脱了固有思维的束缚，通过解决家居消费者一系列的前置性导购信息，打造了一个以用户需求为中心的信息化服务平台。
除了提供预约上门量尺服务，新居网还基于前期房型数据库的建立，为用户提供4天出图的个性化设计服务，并采用独特的网络3D样板间模式呈现设计方案的实际效果。一切都是免费的。
新居网获取到最精准的用户流量之后，会将用户信息发给用户所在的地方门店跟进，将变现的执行工作交还门店。尚品宅配的官方数据显示，95%享受了免费量尺服务的客户会到线下门店进行体验，60%客户最终会选择尚品宅配的产品。
2009年，尚品宅配获得达晨创投A轮7000万元融资。
获得融资后的尚品宅配，在新居网线上导流的加持下，有计划、持续性地对门店架构进行改革，不仅将直营门店开到人流密集的购物中心（SM店），还大胆地将门店开进了租金更便宜的写字楼（O店），成功突破传统门店覆盖面积的限制，扩大门店的销售能力。
尚品宅配首家O店的选址定在广州东宝大厦，店面使用成本极大降低，使用率高达80%，仅2013年4月30日开业一天，交易额就突破了500万，单店年销售额近2亿元。
以免费的量尺服务连接客户与门店，用信息化技术打造获客闭环，多年以后，尚品宅配才意识到：这就是O2O模式。
扬长避短挥刀向整装
随着时间的推移，尚品宅配C2B+O2O模式不再高深莫测。虽然柔性化大规模非标定制生产能力和O2O模式不再是尚品宅配的专利，但强大的软件研发优势与深刻的行业洞察力才是其最不可复制的核心竞争力。
2017年，当大量资本涌入定制家居市场，多家龙头企业借力打力，陆续走上大家居战略之路时，尚品宅配却毅然进入整装赛道，成为“第一个吃螃蟹的人”。
尚品宅配之所以布局整装战略，原因有二：
盲目跟风不可取
定制大家居这条路挤满了人，即使挤破头，尚品宅配也走不到队伍的最前面。况且，大家居战略的发展要义是线下渠道的全面铺设与家具品类的拓展，而线下渠道铺设一直是尚品宅配的短板，缺乏先发优势。与欧派2017年建立起6311家门店以及索菲亚3175家相比，尚品宅配虽有购物中心店铺886家，但1642家的总额显得格外凄凉。
相比跑得快，看得远更重要
2017年国内家装行业市场体量超过4.2万亿，而CR10却不到10%，互联网的渗透率也仅为4%。互联网思维在颠覆传统行业的情况下，整个装修行业却在墨守成规、原地踏步。
自圆方软件创立，尚品宅配已经与这个极度分散，标准化程度低，需求差异化明显的装修行业打了20年交道，深知装修的过程中存在工序多、时间周期长，施工信息还难以同步，材料供应局限大等问题。业主有很多痛点，装修公司也有很多痛点。
而消费者的代际变化带来了消费行为的变化，新消费主力军更倾向于省心省力的一站式体验。这一次，尚品宅配看到了整装的未来，不断向服务型制造业的理念靠近。
利用强大的软实力，资本化后的尚品宅配布局以BIM技术为核心的整装云战略，推出“HOMKOO整装云”平台，通过供应链和软件两方面赋能中小型装企拓展整装业务，同时在广州、佛山、成都等地开设自营的圣诞鸟整装。
从产品向前延伸到装修服务，HOMKOO整装云通过大数据信息平台将前端设计销售、后端供应链管理和施工交付串联起来，实现各个环节的高效配合与管控。
并将BIM技术引入家装，通过研发家装行业适用的BIM系统，实现设计图纸可视化、施工费用透明化；同步施工过程，一站解决c端痛点。
据2020年财报，尚品宅配HOMKOO整装云全国会员超3000家，营收4.67亿元，同比增长35%；自营整装渠道交付1968户，营收3.45亿元，同比增长25%。
“第一个吃螃蟹的人”往往是最容易被钳伤的。为了形成技术壁垒，拉开差距，尚品宅配不断加大研发成本，2018年起，尚品宅配每年的研发金额投入超过2亿元，研发人员占比超过8%。
而面对疫情突击，扬长避短的战略给了尚品宅配一记重创。残缺的渠道铺设让尚品宅配在2020年营收速降14.43%，仅为62.13亿元，净利润更是惨跌80.87%，仅为1.01亿元。这也印证了一个道理：忽视木桶效应的企业是没办法做大做强的。
所有人都知晓时机的重要性，但总会与其失之交臂，主要原因并不在于资本或市场，而是面对一块“肥肉”时眼里只剩利益。
回望过去17年，软件、定制、整装三个行业，尚品宅配总能恰如其分地抓住发展时机，打出极具特色的三种玩法。原因就在于其能从根本上洞察到行业需求的变化，能感受到“什么在推着这个行业前进”的时候，自然就能明白“要跟着什么走”。
而当进入到一个全新的行业，最关键的是要保持敬畏之心，别总盯着“我要什么”，多想想“我有什么”。