在2021年的《年度社会责任报告》中，爱尔眼科董事长陈邦按照惯例做了致辞。与往年不同，他没有去讲公司在过去一年中的成绩，而是用了八个字来概括：“坚志苦心，必有所成”。
陈邦说，他夜里辗转难眠，回首过往的坎坷历程，反思再三之后，公布了一个重大决定：爱尔眼科要全面拥抱社会监督，推动自我革新。
这是什么信号？难道爱尔眼科之前没受监督，没有自我革新吗？非也。
01
成长的必经路
尽管陈邦一如既往地谦逊低调，但人们眼看着爱尔眼科不再是一家小公司了。
仅上市公司部分，去年的全年门诊量就突破了1000万人次大关，手术量也超过了81万例。截至去年底，爱尔品牌旗下所有的眼科医院、眼科中心及眼科诊所在全球范围内共有723家。要知道，爱尔同样遭遇了疫情，要是没有这只超级黑天鹅，业绩恐怕还要“夸张”一些。从某种角度上讲，很难像几年前一样，单纯地用市场份额来概括它的行业地位了。
大有大的好处，爱尔可以用更广阔的视野去看待社会、行业的发展和资源配置，乃至调动全球资源。但大也有大的难处，社会和行业审视它的方式也更为严苛。成长的“蜕变”所带来的并不是一个简单的难度升级，而是涉及到行业、创新、标准、赋能、公益、责任等众多方面。
说到商业模式的本质，以爱尔眼科为代表的民营连锁医疗机构，包括眼科、齿科、体检、骨科等，因为与社会民生直接关联，不能完全地算作以营利为单一目标的组织。它需要挣钱，为员工、合作伙伴和股东来负责；它更需要治病救人，这是使命使然；它还要探索新技术、新领域和新方案，推动行业向前。在这一点上，爱尔们与公立医院并无二致，无非是经营的盈余是否可以分红而已。
陈邦提到一件直击他灵魂的事：初创爱尔眼科时，他在门诊亲眼看到一位老人走进诊室，突然跪下对着医生磕头。她是偏远乡村的，因眼睛看不见多年生活无法自理，终于在爱尔眼科治好了，她要“叩谢医生活菩萨”。
也是从那一刻起，他意识到自己所从事的行业并不是一个简单的营生。所以，爱尔眼科一开始确定的使命就是“使所有人，无论贫穷富裕，都享有眼健康的权利”。“仁心仁术”，于企业而言是难得的，但这就是爱尔眼科不能偏离的中轴线。
他提到，这么多年，爱尔眼科的诊疗量保持高速增长，创造了很多业界第一，患者的感谢信不断。顺境之下，谁都很难系统地去想过未来会遇到什么生死攸关的挑战与危机。但爱尔眼科“长大”了，它要扛更多的事，也要面对前所未有的挑战，没有现成的模板可借鉴。不全面拥抱社会监督，与社会和民众更近，不更加坚决地推动自我革新，就破不了自己的“壳”。
没有什么是横空出世，量变积累到一定程度就会引燃质变。正如陈邦在《2020年度社会责任报告》的致辞中旗帜鲜明地表示：更公开，有助于社会对爱尔的鞭策和监督；更透明，有利于民众对爱尔的信任和支持。
02
“复杂”的可及性
单纯去描述眼科医院的全貌并不复杂，但放在爱尔眼科身上，可能会不一样，因为它面对的是亿万人群的问题。
国内70%以上的人口都分布在地级市和县，而优质的医疗资源都集中在中心城市，这是老百姓“看病难”的关键原因：需求和供给的配置不对称。
相对来说，眼科更严重。在很多医疗条件不好的区域内，大量患者处在“忍受”状态，比如白内障、青光眼、眼底病等。因眼病不危及生命，再加上经济不富裕、医疗资源不充裕，很多人就选择不治疗。但是，眼病会影响生活质量，甚至影响老人的寿命。不算正常就诊，爱尔眼科通过公益方式给贫困地区人群所实施的眼疾手术都以几十万例规模来计，需求之大可见一斑。
什么土种什么树，什么树结什么果，爱尔眼科探索出来了“中心城市医院—省会城市医院—地级市医院—县级医院”的“分级连锁模式”。这被证明是符合中国国情的模式，因为可实现大纵深、全覆盖。
各个环节有不同的分工。中心城市医院定位于未来国际一流标准，要带动整个公司的医疗水平前进；省会医院是要带动全省的医院发展，是省区的疑难眼病诊疗中心；地级市医院要覆盖全市数百万人口，是基层医疗的龙头；县级医院是基层的眼科中心，解决大多数常见眼病，并向上级医院转诊疑难患者。
爱尔眼科内部把此模式的价值点归纳为“自上而下支持，自下而上共享”，这既缓解了基层老百姓看病难的问题，也能大幅提升公司的市场占有率。这条路径已验证多年，也是爱尔眼科现在成绩的重要动力。
当然，在这个基础体系之上，因为城市需求也是分层的，自然衍生出更细致的同城网络体系。思维方式如出一辙，即基于一个城市，如何通过不同的服务形态，去覆盖更多的人群。爱尔眼科如今是在当地建立以眼科医院为龙头，眼科（视光）门诊为主体，爱眼e站为触角的同城网络诊疗体系。
大体系决定了大平台才能有效运转，只有大公司的大投入才能搭建起来，大规模地培养符合要求的各类人才，以及推动技术的革新，才有机会解决最本质的问题。如果是单纯趋利逻辑，它大可不必如此，因为资源在能级越高的城市，变现效率才会越高，这基于商业的本质。
爱尔眼科选择了“hard”模式，把“底盘”打造得越来越厚，经得起更大的挑战。
爱尔眼科通过各级诊疗机构覆盖人群已经超过了10亿。这几年随着各级机构数量的增加，覆盖人群在继续扩大上升，颗粒度也在细致起来。
无法想象一个连锁医疗机构，为了在基层市场提高自己的就诊能力，像互联网公司一样开发了一整套的眼科智能诊断系统，还有一系列的远程问诊、远程验光和远程教育等系统，就意在填平医疗“鸿沟”。
甚至每一种眼疾都需要一套独立的体系去支撑，复杂程度可见一斑。
在连续几年的《年度社会责任报告》中，患者就医的“可及性”都被放在最核心的位置被提及，这不仅包括具备正常支付能力的患者，还包括大量贫困人群。
爱尔眼科的“新课题”很多，其中之一就是青少年近视防控。2018年，习近平总书记就学生近视问题作出重要指示，要求全社会都要行动起来，共同呵护好孩子的眼睛。这是一个患者基数更庞大的领域，医疗资源更加不均衡，爱尔眼科的挑战不小。
03
刀刃向内
走到目前这个状态，爱尔眼科强调拥抱社会监督，推动自我革新，最本质的原因是随着规模变大，它要面对更多人，也要更加了解不同环节和角色的心态，从而真正去帮他们解决问题。所以，接受社会监督是最直接简单的方式，闻过则喜，完善修正。
实际上，全面接受社会监督必然全面获得社会支持，像榕树一样更多地吸收阳光雨露，获得更好的成长，回馈以更多的氧气和绿色。
老百姓的眼睛是雪亮的。爱尔眼科的医疗质量很“硬”，这让它在惊涛骇浪般的舆情风波中经受住了严峻考验。
2021年，爱尔眼科白内障术后眼内炎发生率0.0121%（国家统计三甲医院发生率约0.03%），玻切术后眼内炎发生率0.0166%（国内外相关统计发生率约0.05%），平均医院处方合格率97.6%。这三项数据，达到国家三级眼科医院评价标准水平。
尽管如此，惯于反思的陈邦还是喜欢跟自己较劲，“我们在跑步前进的同时，是否忽略了细节的管控？审视自己，深刻反省，我们的问题确实不少！”
他对“全面拥抱社会监督”的阐述为以患者为中心，以温情为纽带，以法律为准绳，实事求是地解决在发展中出现的问题。“坚决刀刃向内”，爱尔眼科为此成立了由总裁牵头的专门机构，对于社会监督，一经相关调查确认属实，将立刻处理，迅速整改，绝不推脱。
2021年，爱尔眼科通过独立的第三方顾问进行了企业社会责任相关议题的识别、调研与运营影响分析，基于“对爱尔眼科的重要性”和“对利益相关方的重要性”两个维度做出了一个重大性议题矩阵。诚信合规经营、医疗质量与安全、优质医疗服务、员工权益保障、行业人才培育、风险管控等都被列在“高度重大议题序列”里。
这可不是一个纯理论模型，一同建立的是公司的社会责任三级管理架构：成立由高层管理人员组成的社会责任管理委员会，负责决策公司社会责任战略、审议社会责任重大性议题识别结果、监督各项社会责任目标落实进度以及审阅公司社会责任报告。
在重大议题中，很多项目无法直接带来收入，且多数都需要大规模的投入。就如2019年，陈邦、李力两位创始人决定向湖南省湘江公益基金会分批捐赠1亿股股票，占总股本的3.23%，用于基金会所推动的眼科医疗人才培训、学术研究、创设高水平眼科教育科研机构、引进世界顶尖眼科人才等方面。2020年5月，爱尔眼科首次捐赠了2000万股，市值高达9.75亿。
作为整个体系最基础的部分，爱尔眼科每年都在人才培育和引进、医疗技术研究创新上投入巨大的资金，持续提高分级医院体系的“含钙量”。也就是通过不同层级人才梯队的搭建，让大量当年的“小字辈”能成长为医疗和管理的骨干，未来才会更有底气。
桃三李四杏五年，枣树当年就挣钱。爱尔眼科不走捷径，宁愿多种“桃树李树”，打造医教研一体化平台的肥沃土壤，让一批批自己培养的人才成为一家家医院的顶梁柱，成为国家、省市眼科学会的委员、常委甚至主委。
桃李不言，下自成蹊，加入爱尔的优秀人才越来越多。
既要让员工有成就感、获得感，更要让员工有安全感、归属感，是爱尔眼科留住人才的秘诀。2020年疫情期间，多家爱尔医院停诊，几乎没有收入。管理层还是咬牙决定，即使贷款也要按时足额发放薪资。
在这个过程中，公司直接参与防疫一线的医护人员就达到数千人次，仅武汉就有两名员工被授予“抗疫巾帼英雄”，这离不开体系与文化的力量。也正是有了这群人，爱尔眼科才敢大踏步往前跑。在2021年，公司在全国31个省，为超过10万名贫困眼疾患者做了公益手术，年度捐赠也达到了3.34亿元。据不完全统计，自2021年7月至今年4月份，分布在全国的250家爱尔眼科医院派出2.6万多人次的医护人员支援抗疫一线，核酸采样1900多万份，为我国抗疫事业积极贡献人力物力。
只有履行社会责任，才能获得社会信任，这就是爱尔眼科理解的“企业社会公民”。服务好一个个客户，落实好一个个细节，是爱尔眼科成为“大公司”的必经之路，也是未来发展更大的不二法门。自始至终，危机意识都是Hard模式蜕变升级的催化剂。