通策医疗和爱尔眼科同属于民营连锁医院企业，前者业务是口腔，后者业务是眼科。但由于口腔和眼科业务的生意特性不同，形成了二者经营上的差异。
两家公司成立时间相差不大，但经营规模上，2020年爱尔眼科营业收入119.12亿，扣非净利润21.3亿。同期，通策医疗营业收入20.88亿，扣非净利润4.73亿。爱尔眼科经营规模为何大幅领先通策医疗？
从利润率看，爱尔眼科2020年毛利率51%，净利润率15.76%；通策医疗毛利率45%，净利润率26%。利润率的差别主要是因为销售费用不同。通策医疗2020年销售费用只有区区1760万，而爱尔眼科高达10.7亿。为什么相比爱尔眼科，通策医疗不需要销售费用？
更大的差异在于二者业务分布区域不同。通策医疗业务90%集中在浙江省内，省外业务微不足道。而爱尔眼科业务遍布全国。爱尔眼科2020年底有眼科医院146家，门诊部88家。而通策医疗省内分院33家，省外只有少数几家。通策医疗为何很难走到省外，爱尔眼科却能？
通策医疗业务地域分布
爱尔眼科业务地域分布
通策医疗能实现高利润率，为何其他民营连锁口腔却不能？以不久前递交招股书的瑞尔集团为例，作为口腔连锁医院行业龙头，2019至2021年公司分别亏损3.04亿元、3.26亿元、5.98亿元。其他的口腔连锁如拜博口腔、佳美口腔等，不是卖身就是关店。为何他们无法复制通策医疗的成功？
造成以上现象的原因在于口腔和眼科的生意特点不太相同。通策医疗在2020年报中的一句话点明了关键：“坚持‘区域总院+分院’模式。公司将每个区域总院打造为当地规模、水平均领先的医院，由区域总院平台对医生医疗服务技能、学术地位形成支撑，并在区域内形成品牌影响力，分院作为总院的‘护城河’可将品牌影响力快速推开，实现医疗资源的优化及客户就诊便捷，在较短时间内积累客户资源、获取市场份额。这种模式，较大程度抵御了口腔医疗独特的手工业性质带来的管理和扩张的风险，使得口腔医院区域医院集团可以成为一种商业模式。”“口腔医疗独特的手工业性质”这句话是一切问题的关键。
口腔医疗对医生的依赖非常严重，主要依赖医生的手艺，对设备则没有依赖。水平较高的口腔科医生，只需要买几把牙椅，租个店面，依靠自己过去熟悉的客户，就可以自己独立门户了，能获得比留在公立医院更高的收入。例如，笔者家附近的一所小学门口有个口腔诊所，生意和口碑都不错，其创办者就是该区中心医院过去的口腔科主任。相反，眼科医生对设备的依赖程度很高，他们不太可能买几台德国蔡司的全飞秒设备，就可以开个诊所做近视手术了，因为一台设备可能就要上千万了，即使有了设备患者也不一定敢来。这就是为什么我们平时生活中很容易看到口腔诊所，却基本看不到眼科小诊所了。口腔医疗的市场分散程度远高于眼科医疗。
正是“口腔医疗独特的手工业性质”，带来了管理风险和扩张风险。所谓的管理风险，主要是如何留住医生。既然好的医生出去创业赚得更多，为什么要留在医院呢？所谓扩张风险，医生是稀缺资源，如果招不到好的医生，不仅无法扩张，而且因为口碑差，也很难吸引到顾客。
通策医疗为什么取得了一定程度的成功，却又很难复制到省外？
通策医疗的成功有一定的幸运因素，也得益于创始人吕建明的眼光，在关键时刻抓住了机会。2004年，吕建明收购了“德隆系”上市公司ST中燕。2006年，杭州口腔医院公立医院改制，吕建明拍到杭州口腔医院100%的股权，随后注入上市公司ST中燕，这就是通策医疗的起源。杭州口腔医院过去是公立医院，在当地有较强的口碑，当然也得益于后来的经营得当，所以业绩很好。虽然杭州口腔医院已经是民营医院，但过去公立时期形成的口碑资产还在。由于各种原因，国人天然就比较信任公立医院，只要医疗水平不错，根本不需要销售费用，也会人满为患。
通策医疗为何能留住医生？那就需要理解医生的需求。医生的需求是多方面的，更高的收入，更快的手艺成长和发展空间，更好的尊重，职业稳定性等。通策其实也采取了很多的办法，例如合伙人机制绑定医生的利益；团队诊疗可以让年轻医生获得更快的成长，让经验丰富医生减轻工作强度。给予医生的综合收益高于自己出去创业，医生就会留下来。
通策医疗近年也通过“蒲公英计划”，利用杭州口腔医院的强大的品牌，在浙江省内不断开口腔分院。省内分院的收入占比已近三分之二。所以，业绩近年来维持了不错的增长。也就是说，通策医疗在浙江省内，既拥有公立医院的品牌，不愁客源，还可为医生提供公立医院的稳定感、尊重感和市场化的高收入，综合收益可以超越医生自立门户。
但省外的人对杭州口腔医院就比较陌生了，品牌势能无法触达到省外。时移世易，再次复制收购公立医院的成功，也很难了。通策医疗的省外扩张之路注定艰难。
瑞尔齿科等民营口腔连锁企业为何扩张艰难，且业绩亏损？主要是两头难，吸引医生难，吸引顾客也难。医生留在瑞尔齿科，职业的稳定性、成长空间和受尊重程度都不如以前，只有很高的收入可以补偿，所以瑞尔齿科需要为留住医生付出很高的成本，即使如此，也未必能吸引到好的口腔医生。顾客天然信任公立医院，瑞尔齿科需要大量的营销费用吸引顾客，也未必能成功。所以，经营艰难就不奇怪了。通策医疗在省外扩张会遇到瑞尔齿科同样的问题。
爱尔眼科同样是民营医院，为何能留住医生，还能吸引到顾客，并且能将业务扩张到全国各地？眼科医生比较依赖设备，眼科医生很难独立创业，要么留在公立医院，要么去民营医院。公立医院有自己的弊端，体制不灵活，且不一定重视眼科，眼科在综合性公立医院属于边缘科室。财新杂志采访的一家三甲医院眼科医生说：“公立医院效率那么低下、医生收入那么低、设备那么落后??这些因素限制了公立医院发展眼科的空间。眼科在综合性医院发展中并不受重视，领导非相关科室出身，也很难挖掘出眼科的含金量。”相比公立医院，爱尔眼科如果能提供更先进的设备，更高的收入，更灵活的市场化的股权激励，更大的成长空间，就可能吸引到好的医生，好的医生越多，愿意来的医生就会更多，患者也会更多，爱尔品牌也会更被认可，不断形成良性循环。爱尔眼科的业务一开始启动起来时不容易，但良性循环之下，越到后期可能扩张越简单，而且跟地域在哪里并没有太大关系。回顾爱尔眼科历年的经营过程，的确体现了扩张速度越来越快的特征。
尽管爱尔眼科得益于眼科医疗属性，成功实现了全国性扩张，但依然某种程度上受制于我国强大的公立医院文化观念。国人还是更信任公立医院，尤其是复杂一些的眼科疾病，大概率要去看最好的三甲医院眼科，水平最高的医生可能还是更愿意留在三甲医院。实际上，作为民营眼科医院，爱尔眼科的主要业务还是技术难度较低的消费级业务，如屈光、视光、白内障等。根据2020年报，屈光项目（近视手术）占营收比例36.5%，视光服务（配镜、OK镜等）占比20.6%，白内障项目占比16.46%。专业难度较高的眼后段项目收入占比只有6.86%，这些还是公立医院的天下。今年初，艾芬医生与爱尔眼科的医疗纠纷事件，也部分程度上说明在面对复杂度高的眼科疾病时，民营眼科医院还是有些欠缺功力。
爱尔眼科年报中有这样一段话：“公司作为全球性眼科连锁医疗机构，主要竞争者为国内各地一到两家综合性医院的眼科或眼科专科医院。从医疗机构的实力来看，北京同仁医院、广州中山大学中山眼科中心以及上海复旦大学附属眼耳鼻喉科医院、温州医科大学附属眼视光医院等少数几家公立医院，在临床和科研方面具有较强的竞争实力。”正是由于爱尔眼科的品牌强度不如这些公立医院，所以需要10多亿的销售费用，增加患者的认可度。
综上，口腔和眼科医疗的特性不同，导致了通策医疗和爱尔眼科等公司经营上的较大差异。