参加新乳业的战略会已经很多次，眼看着新乳业从“鲜战略”到“鲜立方”战略，收入也从十几亿做到近百亿，就连席总的发量也实现了逆增长，现在看起来如同青葱少年。
在今天的战略发布会上，席刚一如既往得侃侃而谈，“价值驱动、优智鲜劲”的题目，更像是描绘一个系统的“鲜生态”。
即以低温产品战略为核心，通过上游优质奶源布局+技术研发，借助数字化+智能工厂，生产开发特色差异化产品，同时线上用户运营+下游生态投资，来洞察消费者需求。
但这些年生态这个词被用得越来越少，一方面有让投资人窒息的“贾布斯”的功劳，另一方面越来越多的人发现，谈生态的大多都是大忽悠。
因为生态正如字面意思上所理解的，是一个范围内所有生物的生存状态，既有生物和生物之间的，也有生物和环境之间的，一切环环相扣，平衡中有变量，要营造一个稳定的人工生态，谈何容易。
但如同仔细琢磨今天的战略发布会的内容，其实席刚谈的不是一个“大生态”，而是一个个化整为零的“火拼”计划。
这里有点拗口，没关系。
一直以来，国内乳业属于一个产业链漫长而且比较守旧的行业，区域乳企大抵发展路线都是养好牛、产好奶、做好产品，守下一片江山，等兵强马壮了，再窥探旁边邻居家的，而新乳业以并购起家的模式，本身就是行业的一个异类。
新乳业是一家由15家区域乳企组成的联盟，业务范围辐射大半个中国。
在过去，新乳业的思路更多是沿着一个滚雪球、聚沙成塔的思路，就是不断的并购乳企，做大体量，最终在渠道和品牌上达到一定的高度，然后和头部全国化乳企抗衡。
在过去利用低温差异化产品和地缘优势，区域乳企还能和全国化乳企掰掰手腕，但新乳业应该发现，用老的方式方法再去和全国化乳企掰手腕，会有点力不从心。
一方面，全国化乳企和区域乳企的差距变得太大，超过90%的渠道渗透率和品牌认知率，决定了伊利和蒙牛已经建立了绝对的渠道和品牌优势，而且收入体量一个800亿、一个千亿，在局部市场上，只要两位敢想敢做，就可以粗暴的碾压任何一家区域乳企。
另一方面，目前产品的差异化竞争被打破了，随着蒙牛、伊利对奶源的收购，拿到了大量靠近南方的奶源，以及国内冷链建设的完善，让区域乳企做低温的护城河优势不再。
新乳业在战略上的勤奋，弥补了一些差距，比如在创新低温产品的研发上，有很多差异化的产品，比如今年的气泡酸奶和网红产品“活润零糖晶球”酸奶，都在局部市场形成了优势；在线上用户的运营中，特别是对Z世代的探索，新乳业的一些前卫的做法，也起到了很好的效果。
也许正是在这一系列的尝试中，席刚找到了一些差异化发展的新思路。可以看到新乳业目前做了大量生态布局上的投资，从新茶饮品牌一只酸奶牛、到燕麦奶品牌一番植、再到甜品酸奶的达芬奇，以及奶茶咖啡甚至羊奶产品等等。
其实，这些都是在琢磨消费者的需求。
因为在当下，决定胜负的不仅仅是品牌和渠道，还有消费者的多元化、差异化的消费需求。
对于全国化乳企，最大的问题是，因为要做“大生意”，所以要覆盖更大的市场，面对更多的消费者，所以有着更大的产能和更宽泛的产品设计思路，所以决定了其产品策略不能过于灵活。
但反过来说，在消费个性化的当下，不同区域、不同年龄层次、不同消费结构的消费者都有截然不同的需求，但这需要更精准的洞察和揣摩。
特别是在疫情下，消费者的消费方式、消费场景、消费理念、消费需求都在发生改变。
正如席刚所提到的，疫情下，给乳制品行业带来了三个变化，疫情对用户心理的影响，一方面体现在从健康需求对产品诉求的变化；心理需求对生活方式的变化；营养诉求对消费理念的变化。而且疫情下，需要品牌和产品更方便的触达用户。
而这正是新乳业的优势，拥有15家不同地域各有特点的区域乳企，过去这是个管理上的难题，但现在，在智能化、柔性生产的加持下，反倒成了“火拼”的前哨基地，
一方面，新乳业在尝试围绕旗下各个区域乳企的特点，营造一些“微生态”，这种化整为零的打法，是真正逼着各个旗下区域乳企在其市场上，把消费者需求研究的更细致。因为不同区域的消费者，在文化、经济、教育等多层面都是有差异化的，需求也不完全相同，有精耕的价值。
另一方面，针对范围更大的不同层面、细分领域的新消费需求，新乳业提出了项目合伙人的想法。
用发布会上的说法，就是“我们清楚我们的能力边界和我们的资源边界是有限的”，“抓住这些机会”，“这就要发挥新希望合伙人的优势”，建立“四共”的平台。共创，不让传统KPI禁锢价值创造。共建，让听得见炮火团队去决策。共担，资本+科技+合伙制。共享，做大蛋糕和切好蛋糕。
不难发现，新乳业希望在更细分的市场和领域抓住消费者需求，从而和全国化乳企重新建立一种差异化，这条路注定很累，而且并不容易实现，但终究要比在同质化的产品上和全国化乳企拼实力要强。
正如席刚在演讲最后所说的，人生哪能没有忧愁，抱怨不如多奋斗。