01 看不懂的比音勒芬
上周出差，在虹桥高铁站候车时，我跟合伙人一起逛了逛比音勒芬门店。
虽然曾多次在高铁站和机场，经过比音勒芬门店，但我从未走进去过，对这个品牌没啥认知，就简单以为这是一个国外奢侈品牌。毕竟，店面租金摆在这里，旁边又多是国际品牌的服饰门店。后来的故事，大家都知道了，比音勒芬是“真国货，假洋牌”。
走进比音勒芬门店，我们的第一感受就是“一股县城中年穿搭风扑面而来”，“老气”两个字，下意识地出现在我脑子里。大约五六十平米的门店里，一边是女装，一边是男装，中间摆放着故宫联名款服饰，以及一些鞋履和高尔夫装备。
当我问起畅销款时，导购带我来到门口落地衣架前，指着一排纯色T恤告诉我，这是他们家的爆款，并推销道面料舒服排汗好。但我越细看，越觉得这是我爸在家常穿的款式。但一翻价格标签，一件T恤就要1000-2000元。
虽然表面上，我波澜不惊，但内心里，已经充满了问号。
“为什么这么老气，这么普通的T恤，能卖这么贵？”
走出门店后，我和合伙人一起聊了聊，最后我们得出一致的结论——“可能这就是我们没有成功的原因”......
要知道，前中国首富，也是现在的“中国首‘负”’——许老板，就曾身穿比音勒芬的红色T恤，出席公开活动。著名财经作家吴老师，不仅身穿比音勒芬T恤，在年度演讲中宣讲比音勒芬的“长期主义”，还在比音勒芬品牌成立20周年的庆典上站台......
没有随随便便的成功，更没有随随便便的品牌溢价。
我虽然看不懂比音勒芬，但不影响它成为一群人的拥趸。
翻开比音勒芬财报，2016年-2022年的七年间，比音勒芬营收从8.42亿元，扩张到28.85亿元，平均每年营收增长22.8%，净利润从1.33亿元，增长至7.28亿元，平均每年净利润增长32.8%。特殊三年时期，比音勒芬不仅挺过去了，营收还增长了10亿，净利润长了近80%。
在毛利率水平上，比音勒芬更是达到惊人的77.4%，高于爱马仕的71%。
毛利率这一指标很重要。它的高低，代表着公司主业到底赚不赚钱，而不是说主业做着做着，就去搞房地产和金融去了。
不同于服装行业的普遍困境——“膨胀越快，库存和亏损越多”，比音勒芬不仅连着12年营收和净利润双增，而且净利润比营收涨得还快。与之对应，还有比音勒芬的开店节奏。2016年在港交所上市以来，品牌门店数以年均98家的速度净扩张。最近3年（2020年-2022年）间，比音勒芬门店数为979家、1100家、1191家，直营加盟五五开。在门店结构中，公司专卖商贸店、奥莱店、机场店、球会店占比分别为 78.1%、11.6%、6.8%、 3.5%。
今年一季度，比音勒芬再度按下“加速键”，营收、净利润大幅增长，营收10.79亿元，同比增长33.2%，净利润达3.01亿元，同比增长41.3%。健康的现金流和利润流，也加速了比音勒芬的“抄底”动作。今年四月，比音勒芬分别收购了分别定位于国际高奢、设计师品牌的“CERRUTI 1881”和“KENT&CURWEN”全球商标所有权。
为什么看上去普普通通的比音勒芬，卖这么贵，还这么能赚钱？
带着这个疑问，我从行业研报、创始人高管讲话资料以及第三方媒体报道，试图理解比音勒芬的“存在即合理”。
当我越深入理解一个品牌，越会多出几份敬畏，少掉几份戏谑。
02 高端，高端，还是高端
上世纪80年代，改革开放的春风，吹满渴望改变命运的祖国大地，
“敢为天下先”的温州人，率先走出去，在全国各地跑市场、搞推销，铺出了一张遍布海内外的营销网络。那时的温州涌现出“十万购销大军”，谢秉政正是其中一份子。
靠着买卖文具产品，谢秉政赚到了第一桶金。但大众零售行业，是个薄利多销，且异常辛苦的生意。坚持了几年后，谢老板在1997年转战服装市场，把几百万身家全部砸了进去，主营进口高端男装，并成为华伦天奴、YSL等国际大牌的代理。
看着奢侈品生意的高利润，以及自己作为中间商，只能赚赚差价，还没有太多话语权、控制力，导致高端男装的销售受阻。每每想到这里，谢老板估计有一种挠心的痒痒。
中国有“王侯将相宁有种乎”，外国有“不想当将军的士兵,不是好士兵”，在做了三年的进口高端男装生意后，谢老板总结出一条朴素的道理——“一要眼光准，二要反应快。不能做到‘稳准狠’，很快就死掉了。”
千禧年，谢老板看中了“比音勒芬”这个牌子。
“比音勒芬”最早由港商在八十年代所经营，90年代转战中国内地市场。就像在六十年代，麦当劳公司创始人——雷·克雷克从“麦当劳兄弟”手中，买断麦当劳快餐店，主要原因之一就是看上了“麦当劳”这个名字，朗朗上口，又有一定识别度。
谢老板买下“比音勒芬”也是看中品牌名字，“挺洋气的”，而且你还看不懂到底怎么发音。至于名字的由来，那个港商也是一通“忽悠”，“biem”是英文，“fdlkk”是法文，起源于什么法国小镇，英文是四兄弟的名字首字母balabala（马克华菲直呼内行）。
品牌的选择，往往反映的是当时的消费心理。消费者认可什么，品牌就选择什么。
深感“名字”的重要性的谢老板，买下“比音勒芬”品牌商标后，开始进行定位和“二创”——品牌定位于高尔夫服饰，在英文字母组成的logo中间，加上了一个高尔夫球手的人形标志。
重生版的“比音勒芬”在2003年成立，并在南京金鹰商场开出第一家门店。品牌初创时期的策略，也奠定了往后20年的增长之路，总结起来看就是：定位、渠道和专注。
首先是“定位”，当“男装”、“高尔夫”和“高端”几个词，和比音勒芬绑定在一起，这个优势就体现出来了。
谢老板也是在国外考察时，感受到高端人士对高尔夫的认可，而在彼时的中国大陆市场，还没有人做高尔夫服饰。这也是比音勒芬与高尔夫运动建立品牌联想度的契机。
“（我）不懂蓝海红海，（别人）做得少，我就做”，回顾对比音勒芬的精准定位时，谢老板不无自豪地说道。
定位明确之后，就需要产品去“打江山”。在国内外环视一圈后，谢老板决定找韩国设计师来设计高尔夫服饰和门店陈列。谈及到品牌初期的设计风格时，谢老板说道：“韩国品牌味道特别重，国际化感觉出来了”。在面料供应商选择上，比音勒芬逐步向给国际大牌供应面料的企业靠拢。
随后比音勒芬品牌朝着两个方向前进：第一，做成高尔夫服饰的头部品牌；第二，把高端的感觉做出来，用谢老板的原话说就是：“一件产品好不好看是一码事儿，适不适合高端群体穿，带来超越服装的价值，提升品味，这是另一码事儿，（后者）才是高端消费市场的需求，这也是高端产品难做的地方。”
不同于变化太快的“女装”，或者体量有限的“童装”，男装品类，尤其是高端男装品类，有着稳定的审美和选择偏好。毕竟，成熟男人的标志之一，就是有着稳定的情绪、品味。
除了产品定位之外，谢老板也将盈利模式定位于“微笑曲线”——抓两头，放中间，抓牢设计研发、品牌运营，而生产物流环节采用外包的形式，只赚高溢价环节的钱。
定位好了，设计敲定了，盈利模式也有了，下一步就是如何触达高端人士。
零几年的时候，并没有什么种草经济、兴趣电商，有的只有央视标王。没钱打广告的谢老板，选择了另一条路径——“门店即广告”，将门店开在高端商务男士出现的地方——机场、高尔夫球会和高端商场等。尤其是机场店，这个场所天然带商务属性。
经过20多年的改革开放后，第一批“走出去”的人先富起来了，他们需要消费区隔，尤其在具备社交属性的服饰上，更要体现某种消费门槛。而在20年前，一般人没啥机会进机场坐飞机，机场店就是天然的高端商务人士“流量池”。
其次，这类人群的行程较为匆忙。谢老板发现，当时坐飞机的乘客经常忘带衣服，会临时在机场购买衣服，比音勒芬洋气的名字、韩系设计以及舒适的面料，都在努力打动这群高端商务人士。当时国际一线奢侈品牌，并未在中国大陆市场全力开店，这也是品牌发展窗口期。
最后是对心智的“饱和攻击”。比音勒芬机场店全部属于直营，基本覆盖各大核心城市，尤其是“创业热土”的华东、华南市场。“先富起来的人”会在不同机场，反复看到比音勒芬的门店，再加上身边人也穿上比音勒芬，这无疑会加深品牌的高端化形象。
衣服logo上的“高尔夫球手”标志，以及机场店、高端圈层的持续触达，男士精英的圈层认同慢慢就有了，尤其是最富有的60后、70后们。
这里面也有不少客户，后来成为了比音勒芬的加盟商。比音勒芬的直营店、加盟店数量基本五五开。一二线城市门店以直营为主，三四五线城市主要通过加盟渠道来渗透。
正如前所述，高端男士服装的品牌偏好稳定。比音勒芬的营收结构中，有70%-80%的销售额由七八十万的VIP贡献。而这些VIP当中有八成左右不怎么打高尔夫。高尔夫运动代表的那种精英标签，比运动本身更为重要。就像Ralph Lauren以及系列高仿品牌标签上的马球logo一样。
这也就造就了一个怪相，虽然比音勒芬装备很少出现在高尔夫赛事上，高尔夫球场也几乎看不见比音勒芬的衣服，但比音勒芬的高尔夫服饰却连续五年（2017年-2022年）综合占有率排名第一。
越高端的消费，越具有某种排他性。要么购买国际一线奢牌的经典款，比如爱马仕的birkin系列；要么你花了很多钱，选购了一个某个圈层有知晓度，而大众不太熟悉的品牌。
创业初期高举高打的策略，成就了比音勒芬品牌较高的品牌势能。而20来年如一日的“坚持高端”，则是更关键的因素。
对于高端化服饰的未来，谢老板经常对标“高端白酒市场”——“中国高端市场空间很大，（拿）白酒行业来说，原先（能卖）一千多元一瓶的白酒，就一两个牌子，产量也有限，现在一千多（一瓶）的白酒（随处可见），十几家品牌产量翻了好几倍、十几倍甚至二十倍，还是供不应求。”而据胡润研究院调研数据显示，中国高尔夫运动为第二大最受高净值人群青睐的运动方式，占比达7.5%。
之所以能卖得又贵又好，谢老板总结为自己的“偏执狂”属性——“做高端品牌一定是要‘偏执狂’”，他将比音勒芬的成功归因于：坚持高尔夫服饰的定位，并做到第一；迎合高端消费市场的需求，要三高一新（高品质、高品位、高科技和创新），用顶级的功能性面料（防晒、防紫外线、吸汗等），产品设计要符合国人的身型和审美；持续地反思和反馈，20年来，谢老板基本每月都要开“月例会”，把客户退回的衣服一件件摆出来，放在桌上，跟不同部门负责人逐件排查问题，并设立产品召回制度......
“（成立）才二十年的品牌，品牌力很好吗？也没有，就是靠产品，我们目前还是产品打天下，就有在产品上下硬功夫，才能走出一条路出来”，谢老板对于比音勒芬的成功，保持着某种“局外人”的清醒，“我问过消费者‘比音勒芬最大优势是什么’，他第一口就说是面料，面料对于一个高端品牌来说至关重要。”
03 比音勒芬复制比音勒芬
近几年，比音勒芬也沿着“纵向做深基本盘”、“横向衍生多品类多场景”的两条路径，去讲述“十年营收涨十倍，驶向500个小目标”的故事。要知道，当前营收最高的中国服饰企业——安踏，去年也才刚突破500亿营收大关。
首先在做深基本盘上，比音勒芬已经进行了一轮“调位置，拓面积”，提升单店的营业面积和坪效。截至2022年，比音勒芬拥有1191家线下门店，直营门店579家。2022年公司直营门店店均年销售额及平均面积为320万/149 平，较 2013 年提升87%/64%。相较于中高端男装品牌约2000家门店数，比音勒芬门店数还存翻倍的空间。
除了线下场景之外，作为在特殊三年时期“拯救”了比音勒芬的数字化转型，也让其尝试智慧零售场景。特殊三年时期，靠着小程序和线上导购，比音勒芬几天就做到几千万营收，这也更坚定了谢老板的线上转型之路。
在2019年，比音勒芬在天猫开出第一家电商店铺，品牌也在销量和价格体系之间反复平衡。根据久谦数据统计，比音勒芬在天猫、京东渠道客单价较为接近，在1000元-2000元区间；抖音渠道折扣较深，客单价在500元-1500元之间，但各渠道单价呈稳步增长态势。
而在主品牌门店数和坪效提升之外，比音勒芬在去年聚焦于T恤品类。比音勒芬门店的海报上也写到“比音勒芬 T恤小专家”。谢老板对此也谈到：“竞争格局已经很明显，就是要（做到）行业?头，很多行业做不了前三，就不关你什么事儿了，我的目标是（做）高端运动时尚的?头，高尔夫已经是?头......我们要进一步聚焦，把T恤做成（排名）第一的强势品类，在T恤上打造第一联想品牌。”
为什么聚焦在T恤上？
首先是得卖得好，T恤品类约占整体销售额的30%。其次，比音勒芬门店数主要分布在华东、华南和西南，这些地区热天长，例如在广州，消费者一年当中，可能有七八个月要穿T恤。而比音勒芬在T恤面料上积攒了专利优势，对透气排汗等户外功能面料形成了技术优势。对齐供需两端来看，T恤无疑是比音勒芬的超级单品。
除了主品牌的品类聚焦外，比音勒芬也将高尔夫专业线，单拎出来开店。相对来说，比音勒芬主品牌走的是政务风（≈高端休闲风），选用的代言人是流量型娱乐明星。而高尔夫线走的是专业风，比音勒芬这些年对高尔夫国家队、高尔夫相关赛事的赞助，也是希望品牌在专业线拥有一席之地。
但这条路并不好走，比音勒芬需要直面在高尔夫专业深耕多年的三巨头——“Titleist”、TaylorMade泰勒梅和Callaway卡拉威，以及耐克、阿迪、安德玛和迪桑特等综合运动品牌旗下高尔夫系列产品。
目前来看，专业线是比音勒芬在主线之外，寻找增量空间的尝试。如果要在专业线上做深，必须要跳出对国内赛事的关注，更多地在国际顶级高尔夫赛事上有曝光机会。比音勒芬对对于顶尖优质体育赛事资源的控制，几乎等于没有。
除了主品牌和专业线之外，比音勒芬在2018年收购了“威尼斯狂欢节”（中高端旅游度假品牌），在2019年间接收购了本土快时尚品牌UR的2.7%的股份，在今年五月从“财务暴雷”的山东如意手中，抄底收购了CERRUTI 1881（重奢品牌）、Kent&Curwen（设计师品牌），实现多品牌、多场景的横向扩张，从高尔夫服饰拓展到大众时尚。
因为收购威斯尼狂欢节的节点在2018年，随后特殊三年让这一品牌发展受阻，2019年门店数只有61家。对于这一品牌的发展，谢老板明显是不满意的——“威尼斯狂欢节借鉴了蓝海市场的定位，做的人少，能够一站式满足中产人群度假旅游的着装需求，但做了近三年（2019年-2021年），不是很理想，我们当时认为市场很大，拼命往前冲，现在已经不一样了。”
在全面放开之后，威尼斯狂欢节的门店扩张也提上议程。按照既定规划，威尼斯狂欢节品牌门店达到150家，主要分布于一二线城市。
而比音勒芬对UR的占股太少，比音勒芬并未在企业经营上占据话语权。中高端服饰和快时尚服饰，对库存管理能力的要求，也是天差地别。
从比音勒芬的库龄结构来看，2022年公司1年以内、1-2年内、2年以上库存占比分别为54%、25%、21%，较2021年有所恶化，近一半的衣服一年都卖不掉。但比音勒芬已构建起自身奥莱渠道网络，据第三方统计，比音勒芬现有奥莱门店约为118家，对于存货具备较强消化能力。
高奢和快销最考验运营，大众品牌降价还赚钱，需极高的运营效率打底；高端品牌提价还赚钱，也要极强的战略战术支撑。如果让习惯中高端服饰的比音勒芬，去挑战“地狱级难度”的快时尚库存管理，无疑是险阻重重。
而刚刚收购CERRUTI 1881、Kent&Curwen，还处于整合阶段。而且这两个品牌虽然在欧洲有着光荣历史，但好汉不提当年勇。当前这两个牌子在欧洲并不吃香，直白点来说，就是“在欧洲混不下去了”。比音勒芬如何盘活这两个牌子，还存在许多未知数。
从个人视角来看，“十年营收望‘300亿’求‘500亿’”的目标——“CERRUTI 1881定位重奢，目标50亿”、“Kent&Curwen定位轻奢设计师品牌，目标30亿”、“比音勒芬品牌目标营收150+50亿”和“威尼斯狂欢节定位时尚户外，目标20亿”，激励作用明显大于实际意义。
更何况“洋品牌属性”的比音勒芬，在信息差、时间差逐步消失的当下，大家意识到它是个“假洋牌”，也很难享受到“国货红利”。面对着77.4%的高毛利，比音勒芬主也没啥提价空间。
靠着七八十万的VIP用户，比音勒芬还能保持增长态势多久，怎样讲好中国版LVMH的故事，以及如何打动下一代成功者，只有时间能给出答案。
04 对比音勒芬的“傲慢与偏见”
在2022年吴晓波年度演讲中，复盘了比音勒芬坚持的“长期主义”：
·专注一个赛道-高尔夫服装，伴随着中国高尔夫产业发展，赞助国家队，把高尔夫变成一种生活方式，T恤小专家做到第一；
·技术，创新研发出具有功能性的服装，防晒、防紫外线、吸汗等，通过种种技术创新，在面料、染色、后整理上沉淀专利和标准；
·审美，满足身份和社交的诉求，与苏绣、故宫联名合作，不断迭代产品，吸引更多80后、90后群体。
这些因素推导出了比音勒芬过去的成功。谢老板在对外沟通中，始终强调”专心专业”——“专心专注对这个行业，十多年来就从事这个，喜欢在服装折腾，没有其他主业，不断往深处做，相信市场很大。”
这种“复利思维”带来的不仅是营收和利润上的持续增长，还有加盟商的情感、商场物业的信任、专利数和国家标准制定机会、与200家知名面料供应商的合作关系、挖角国际大牌的设计师，以及赢得国家队赞助的机会等等。
而一个从边缘到主流视线中的品牌，也充满着某种矛盾性。我在第一眼看到比音勒芬的门店和财报时，会联想到“土、贵和智商税”等词。但当你深入理解之后，听到谢老板略显朴素的话，20年在主业上的较真，以及高于同行的研发费率（常年在3%以上）后，你又会一种反差感，觉得这是一家产品主义氛围浓厚的企业，或者用谢老板的“偏执狂”一词来定义，更为恰当，甚至会产生某种间歇性的共情。
“走了做企业这条路，就别想停下来，歇一歇（都）不可能，逆水行舟，必须往前走，我们做的还很不够，跟国际奢侈品牌相差很大”，谢老板如是感慨自己作为“服装人”的心得，“一辈子能把一个品牌做好就很好了，（我希望）把比音勒芬做成百年企业，中国品牌照样可以做高端，我们代表着国家队。”
05 每一位服装人都值得尊敬
在电影《四海》中，有一个情节让我印象深刻。一位催收人在见过许多创业失败，而后变成债务人的故事后，喊出了“创业四大坑”——奶茶店，咖啡店，饭店和服装店。
从生意的角度看，服装行业并不是一个理想的选择。一方面，服装行业门槛太低了，就像在产业转移进程中，最先开始的就是服装纺织行业，竞争程度堪称惨烈；另一方面，下游消费者的流行趋势、偏好变化太快，叠加季节性影响，计提大额存货减值是企业常有的事儿，有多少大企业最后被库存拖死，清仓大甩卖击穿价格带，最后落得个积重难返。
虽然直到现在，我依然对比音勒芬2000元一件的T恤，提不起任何消费欲（微信余额也不允许），也不喜欢这种“古典成功学”的审美。但我真心希望比音勒芬能在未来十年里，继续成功。
因为，它不仅是中国品牌冲刺高端化的样本，更是“男人消费力”的具体表现。