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| 赖育文的目标：“每个人都会老去，但万和要永远年轻。”万和电气供图 |
烈火试真金，逆境试强者。
不久前，全球家电行业盛会2023中国家电及消费电子博览会(下称“AWE2023”)在上海举行。作为厨卫领军企业，万和电气(下称“万和”)一口气发布了4款创新产品以及富氢创新技术，被认为将引领行业风向。而另一个吸睛的点，是万和新总裁赖育文的亮相发言。业界更关注，这位“空降”的总裁，将如何帮助万和这只“雄狮”再振雄风？
去年，万和年轻化布局进阶，公司原总裁卢宇聪被聘为董事长，并引入职业经理人赖育文担任总裁。赖育文的从业经历很亮眼，美的集团出身，去年10月28日被万和聘为副总裁，不到半个月即“转正”。
这足见万和经营求变之迫切。据知情人透露，在赖育文正式出任总裁前，万和创始人卢础其曾召开了一场家族高管会议，激动地宣布万和将坚定走职业经理人道路，转化为现代企业的治理架构。
过去，这家从顺德容桂崛起的厨卫企业一直被视为家族企业。今年，是万和成立三十周年。三十而立，这家成名已久的企业正全面求变，力求焕发新生。正如赖育文的目标，“每个人都会老去，但万和要永远年轻。”
撰文：蓝志凌
找到痛点，打破家族式管理
赖育文形容万和，是德胜河旁的一只“雄狮”。
但需要承认的是，这只“狮子”近几年跑得并不算快。受宏观经济及厨卫行业下行影响，从数据来看，前几年万和营收虽然缓慢增加，净利润却时常起伏，一度面临增收不增利的尴尬。同时有证券机构指出，万和电气主营内外销正双双承压。
此时，赖育文的加入，被视为万和经营改革的一个重要信号，打破家族式管理，更迅速地触达市场。
在过往采访中，卢础其曾提出企业一般有三种“死法”：一是死于正常竞争，不求创新，技不如人，那就只能在竞争中被淘汰；二是死于过度扩张，这方面也有很多例子，至于万和，卢础其有清晰规划，那就是“不会盲目扩张，坚持走有限多元化的道路”；三是死于家族企业的特殊阶层利益挤压企业发展。而这第三种死法，用卢础其的话来说，是他“最引以为警惕的”。
不可否认，在创业初期乃至行业高速发展的阶段，家族式管理优势明显，能快速作出决策占领市场；但随着组织的庞大，市场的变化，老一辈经营者的逐步退出，家族式管理也会带来新的问题，例如对一些长久存在问题的忽视，对市场反应的变慢。
这些都会束缚一个企业的发展，犹如一个人被绑住了“手脚”，而职业经理人的加入，就是要成为那个“松绑”的人。
邀请职业经理人入局，万和并不是没有尝试过。现任万和董事长卢宇聪也多次对外表达过，万和的重要变革就是管理团队的职业化、知识化和年轻化。但关键，是要选对合适的人。
至少目前，赖育文被认为是非常适合这个位置。美的集团出身的他，浸润家电行业二十年，从基层技术员一步步到事业部总裁，对行业的熟悉，让他拥有快速的反应力。“更重要的是，能在狼性团队中闯出来，肯定有点不简单。”这是卢础其的评价。
有万和的老员工形容，赖育文的加入，如一条鲶鱼搅动起万和更多的活力。
在一场内部分享会上，赖育文一口气提出了多个万和目前存在的问题，“这些大家以前或多或少都知道，但可能没人敢说也没人愿意说，现在有人系统性地指出来了。”一位中层员工说。
找到痛点，解决问题。就在今年的经营工作大会上，赖育文明确提出2023—2025年要重点突破的三件事，包括商业模式的改变、增长方式的转变，以及数字化转型。
德胜河旁的雄狮，正蓄势待发。
持续成长，就要跳出“舒适圈”
上任短短半年，赖育文跑了六七次市场，每次长达一两个星期。
接触过赖育文的人评价他很接地气，“行李都是自己拿，凡事喜欢亲力亲为。”在赖育文看来，这再正常不过，“我们每个人都是万和的员工，只是分工不同。”
从美的集团出来，经过一年多的历练，万和对于赖育文陌生而又熟悉。陌生，是因为在被聘之前赖育文从未进过万和；而熟悉，一方面是对家电行业的熟悉，另一方面是卢础其不断地和他谈话，讲述万和的发家史到内部组织各种关系，并不断给予支持。
“很能感受到其哥和聪总对于我的信任，我也很庆幸有这样的氛围，才能让我敢于去推动很多事情。”赖育文说。他不是一个喜欢待在“舒适圈”的人，来到万和被他视为“二次创业”，“万和以前很优秀，也培养了一批优秀人才，但我希望能推动这家企业和员工一起跳出‘舒适圈’，有新的变化和持续成长。”
上任至今，赖育文的改革可以简单归结为三个字——“做减法”：首先在产品上做减法，以前的万和，产品线SKU非常繁杂，却没有爆款，资源无法聚焦，竞争力不强；其次，对业务单元做减法，一些不赚钱的项目蚕食了经营的利润，赖育文对这些业务单元果断予以剥离；然后是在组织变革上做减法，进行人员精减和调整。
而要推动企业的全方位变革，实施组织再造是根本。
赖育文大刀阔斧，推动组织的扁平化改革，对人员进行优化和调整。“这必然会触及一些人的利益，但就像其哥说，‘无私者则无畏’。”当然，这样的变革，并不是完全建立一套全新的体系，“依然要有传承。”在赖育文看来，对于万和来说，就是传承创始人的精神：敢于承担风险，敢于根据时代的变化对资源进行重新配置，抓住机会。“通俗点讲，就是做事有魄力、有决断力，不患得患失，瞻前顾后。”这是赖育文的理解。
而第二个就是坚持创新。回看万和的发展，就是一段持续创新的历史，新产品、新市场、新的生产方式、新的材料、新的组织方式等，都是创新。“如今的万和必须找到更多好的办法和新的工具，而不是因循守旧，故步自封，画地为牢。”赖育文认为，万和就是要做使命承担者，不扯皮、推诿，更不能小肚鸡肠，没有大的格局。
赖育文从不避讳谈及美的集团：“优秀的企业家都是相互学习，美的优秀的管理经验也值得万和借鉴。”当然，赖育文推动更多的改革是结合万和自身的实际。
要带领大家跳出“舒适圈”，赖育文对自己的要求非常严格。每天早上7时半，他会准时回到办公室，几乎是万和整个办公楼除了保洁外最早到岗的人。逐渐，越来越多的员工开始更早到岗
聚焦主业，重塑全价值链
4月24日，万和首个海外制造基地在泰国曼谷奠基，拟年产燃气烤炉90万台；4月27日，上海，AWE2023，万和最新的厨卫全品类产品及前沿新技术备受瞩目。
一个趋势，以燃气热水器起家的万和，似乎正越来越聚焦主业。
这也是赖育文带来的一个新变化。连续十九年燃气热水器市场综合占有率位列第一，这是万和的优势。赖育文的思路，就是进一步明确定位，将王牌产品做得更大更强。他提出一个口号，要让万和成为“全球燃气具领导品牌”。
“这就意味着，未来我们的产品都要围绕这一主业去迭代和发展，进行学习和对标。”赖育文说。
聚焦、聚焦再聚焦，将有限的创新资源投入主业产品中做精做细，赖育文上任后直接叫停部分产出比不高的商用项目，砍掉了一半的电热、烟机、灶具等产品型号。
更聚焦主业也要更关注用户。赖育文要求市场一线，了解什么样的渠道能获得什么样的用户，要及时了解市场用户的变化，“不能把高端产品通过中端渠道卖给低端用户。”赖育文打了一个比方。
但另一方面，做好产品也要坚持品质。
过去二十年，万和在厂房和设备上一直舍得大手笔投入；近年来，在发展战略布局上，万和始终将数字化转型发展作为其至关重要的一环。进行数字化的全面铺展，提升数字化经营思维、数字化产品性能及生产制造，并联合上下游供应链开展全面数字化转型升级培训。
这些都构筑了万和独有的竞争优势。然而，在新的市场环境下，赖育文有新思路，“我们要继续加码数字化的投入，构筑低成本万和。”但他又强调了一句，“低成本不等于低价，我们要做到效率提升、成本更低，改变万和过去的管理流程的情况，对各类指标快速、集中地予以采集和反馈，就是要用数字化的手段和工具来提升管理效率，能及时作出决策，系统性提升企业的应变能力。”
每当谈到未来的发展，赖育文喜欢将万和比作一只“雄狮”，其要有骨架、肌肉、血液。
“‘骨架’是企业的战略，我们要制定好战略落地的基本框架，从三年滚动计划，到年度经营规划、到绩效体系、到全面预算体系、到经营责任制，必须要很清楚，从而确定产品、成本、效率等基本面的战略落地路径。”赖育文说。
而“血液”就是企业的体制（架构、流程）、机制（责权利）、团队、文化，一刻也不能停止；“肌肉”就是万和构建新的差异化竞争优势。
赖育文看得很清晰，无论是在家电行业还是厨卫行业，万和要从美的、海尔等综合性品牌及方太、老板等专业性品牌包围中“突围”，“要依靠全价值链卓越运营带来的低成本优势，以及持续强化技术研究、产品创新、用户全触点体验带来的产品力领先，推动‘雄狮’奋起。”
三十而立，万和，正期待新生。