9月29日，览富财经发表了《火腿“有毒”，金字招牌还能亮多久？》，文中梳理了金字火腿自成立以来的重要发展节点，其“屡屡跨界，屡屡失败”的遭遇更是令人扼腕。
那么，久病缠身的金字火腿还能重新打开格局吗？本文中，览富财经给金字火腿开出了“三剂药方”。
回归主业，术业有专攻
作为中式火腿行业的龙头企业，金字火腿主营中式火腿、欧式发酵火腿等火腿产品。公司所处行业是肉类产业，属于民生消费行业，是人们必不可少的生活必需品。
根据国家统计局数据显示，我国肉制品中猪肉制品市场份额占比最高达到60％。因此，我国的肉制品加工业发展空间巨大。
另据博思数据发布的《2024—2030年中国火腿市场分析与投资前景研究报告》表明，中国火腿市场发展势头强劲，从2014年的76亿元增长至2023年的180亿元。期间，产业集中度不断提升，生产企业逐步减少，市场正在向领导品牌集中。
与此同时，随着消费者购买能力的增强，传统肉制品标准化生产技术的提升，包装的进步，互联网购物的普及，物流配送的便捷发达，对方便即食肉制品等产品的需求也不断提升。
就在不久前，为推动传统产业再次迸发生机，金华印发了《关于支持金华两头乌和金华火腿全产业链高质量发展的若干政策》，包含支持金华两头乌全产业链高质量发展10条政策和支持金华火腿全产业链高质量发展10条政策。计划到2030年，金华火腿产量突破600万条，火腿产业全产业链产值和品牌价值均超百亿元。
被耽误十年之后，对于眼下的金字火腿而言，如何提升品牌价值，打造肉类品牌消费品，是当务之急。
但是，想要通过布局算力应对主业市场发展瓶颈，无疑是一条歧路。
回顾过去十年A股老字号品牌上市公司经营业绩，无论是表现一直超群的贵州茅台，还是置之死地而后生的东阿阿胶，成功的前提无一不是专注主业。
金字火腿近十年涉及业务和业绩表现
东阿阿胶近十年涉及业务和业绩表现
贵州茅台近十年涉及业务和业绩表现
锐化品牌，成为火腿中的“贵州茅台”
品牌锐化不等于年轻化，与时俱进也不等于丢弃传统。
近年来，在电商平台和直播带货的推动下，老字号频频“上新”，或是换口味、换包装，或是通过跨界联名、科技加持、打造形象IP等方式，呈现出越来越明显的同质化趋势，扑面而来的是文化杂糅。
回到老字号本身，底蕴才是品牌最大的无形资产，在此基础上的创新才具有感染力。而积淀多年后的市场认可是另一个宝贵的无形资产，它具有一定的恒定性，人群渗透极其深层。
因此，对于老字号来说，“粉丝效应”来源于需求满足、情感共鸣与价值认同。要拓展原有的消费群体，突破以“老”为核心的刻板印象，一个便捷的渠道就是通过跨界合作与带有相同、相似文化元素、文化调性的品牌进行创新融合。
尽管许多老字号已经设立了以讲述发展历史为主体的企业博物馆，但单一的陈设与缺乏对话感的故事讲述，往往难以引起消费者的兴趣。最好是能够拓展场景体验，将购买行为延伸为老字号“文化游”，进而对老字号发展历程产生共鸣。
值得关注的是，在现有知识产权体系下，老字号品牌保护仍然存在多重掣肘因素。一方面源于老字号的历史原因，出现了多地同名老字号的情况；另一方面更有一些不良商家在产品名称上精心设计，企图鱼目混珠，干扰消费者的选择。
金华火腿是浙江省金华市特产。1995年，金华被正式命名为“中国金华火腿之乡”。2001年，“金华火腿”获批为地理标志保护产品，即原产地域保护产品。
而金字火腿品牌底蕴丰厚，“金字”于2023年获评浙江老字号，“巴玛”为国内首个发酵肉制品高端品牌，“新味和”“公记”具有百年历史。
正如茅台镇与贵州茅台的关系，某种程度上，存在区域品牌与产品品牌错位、原产地文化与企业文化产生利益冲突的表现。
如果要让金字火腿更强大，让金华地区其他火腿企业公平参与竞争并迅速完成市场化的优胜劣汰，最终使金华整个火腿产业迅速壮大，就必须深入研究并策略破解“金华火腿”与“金字火腿”背后的品牌、文化及利益冲突。
据悉，当地政府也在加速区域品牌整合，合理解决商品名称和商标标注问题，加速整合“金华火腿”商品商标；开展品牌梯次培育，通过品牌授权、订单生产等方式，提升“金华火腿”品牌的知名度和影响力。
组织变革，要敢于刀口向内
事在人为。老字号最大的痛点在于思维老化，进而导致在营销、产品、人才等方面与时代脱节。老字号创新是一套系统工程，需要一整套既跟老字号有关联，同时又完全抛弃了传统的经营思路和打法。
观察金字火腿、东阿阿胶、贵州茅台这三家老字号上市公司员工专业和学历、人均薪酬和人均创利对比、董事会和高管团队年龄分布，金字火腿在管理上的弊病就一目了然了。
不难发现，金字火腿员工学历偏低，高中以下、专科生、本科生学历分布比例变化不大。根据年报数据，公司近年来人均薪酬却高于人均创立。
公司董事会几乎是“马家军”的天下，只有一位董事是40岁；高管团队里面也是如此。
再来看一下东阿阿胶的员工情况。东阿阿胶曾一度陷入上市以年来最严重的发展困境，股价惨遭重创。但是，公司大刀阔斧整改经营，得以“劫后重生”。
2022年，东阿阿胶开展了自1952年成立以来七十年里最大范围的组织调整。整合压缩组织39个，优化精简人员超过700人，干部队伍整体变动率达到60%以上，高管层多数替换为华润嫡系领导，最终实现全年劳动生产率提升43%，收入分配改革覆盖率达到51%。
除此以外，2023年公司计划向每位股东每持有10股派发含税现金红利17.8元，现金分红总额为11.46亿元，分红比例为99.60%，创下了历史之最。2024年公司计划实施首次中期分红，管理层、股东利益得以形成深度绑定。
贵州茅台虽然发展得“一帆风顺”，但也在持续变革经营思路，在产品、市场、经营体制方面大胆创新，才得以继续荣耀之路。
从员工学历分布看，本科生数量增长趋势明显；历年员工人均创利也远远高于员工薪酬。经过新一轮董事会换届，董事年龄也呈现年轻化趋势，高管团队均是70后。
