中国企业，一度很躁动。在“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”驱使下，做地产的布局汽车、快消，做零售的进军文娱、硬件，做资讯、视频的踏足游戏、教育。大水漫灌时，一切还是繁荣景象；当潮水退去，裸泳的或负债累累，或卖身还债，或裁员退出。
“静则生明,动则多咎,自然之理也”，曾国藩的这句话在当下的重要性尤为凸显。很多时候，中国企业缺少的不是机会，而是坚定不移，能让它穿越无数周期的战略定力——扩张本身是必要的，是企业做大的必需，但需有逻辑，有定力。
靠着扩张，中国家电孕育出几家千亿巨头，从洗衣机、空调做到全品类，如今，厨电行业增速放缓，企业们要想进一步发展，也纷纷走上了扩张之路。场景与消费阶段的不同，让厨电企业们更有底气专注，其中，厨电龙头企业老板电器就选择了基于烹饪的聚焦性扩张。
聚焦性扩张，在自己核心业务之上开展业务扩张，这是一条更稳，也是成功率更高的道路。
1，43年厨房路
品类扩张成为家电行业的通用技法。二十年来，靠着不断收购和品类扩张，美的成为千亿企业；几年前，专注做空调的格力，推出了电饭煲、冰箱乃至手机，也走上品类发展之路。对老板电器来说，2022年不是它扩张的开始，而是扩张正在加速且成规模。
上世纪80年代，老板电器开始进入油烟机市场，2000年进入燃气灶市场，2002年布局消毒柜系列产品，2016年进入洗碗机领域，2018年推出蒸烤一体机，2019年第一台自产洗碗机问世，2022年宣布进军集成灶、冰箱市场，它一直在专注并深耕厨房场景。
“从公司的层面来讲，其实多元化不是目的，我们的目的还是基于整个厨房空间和烹饪这个大赛道上面去布局产品和品类。”此次新品发布会上，老板更是旗帜鲜明地表示。
43年专注厨电的经验，让老板意识到，企业首先要做的不是一味追求做大规模，而是专注一个领域做长、做深进而做大。“很多企业希望一夜之间变大，但我们的选择一定不是快速变大，我们一定是先想着把企业做长、做强”，老板电器CMO叶丹芃在接受采访时强调。
在这样的战略定力下，对于现在的老板电器来说，围绕烹饪和厨房的多元化是自然而然的。从上世纪90年代起其在油烟机品类一直保持销量第一，2015年更是成为世界第一，2017年诞生30多项重大技术创新专利，这说明它有实力进入并做好厨电其他品类。
事实也的确如此。洗碗机上，奥维云网数据显示，老板电器同比增长达到105%，成为销量第一的国产品牌；蒸烤一体机上，2021年老板电器在嵌入式复合机线下渠道份额达到32.2%，高端价格段(≥8000)线下渠道份额更是达到41.2%，居于行业第一。
在战略上做减法，在战术上做加法，让老板电器能够顺利地实现从“知道不做什么”向“知道做什么”的过渡。
所谓战术做加法，一方面是老板电器一直以来的工程师基因和技术先行，老板洗碗机、蒸烤一体机的快速发展离不开背后的技术重构，另一方面是深刻了解中国消费者。
近年来，中国消费者对厨房以及厨电的要求出现了变化。由此，老板电器提出了“创造中国新厨房”的品牌定位，并推出“中国新厨房，老板4件套”的解决方案，它对产品有三个基本要求，更多功能、更强性能、更优空间——当然随着消费群体的改变，颜值更高也逐渐成为其产品设计准则。
此次老板新入局发布的集成灶、冰箱产品，尽显其产品底层逻辑。比如在冰箱上，它创造性地做了一个冷烹饪区域，可以让中高端家庭实现专业化的冷烹饪；将嵌入式冰箱的厚度做到了580mm，将压缩机移到顶部，做到453L的超大容量；内部置物架换成了航空铝合金。
少做错误的事情，将精力花在有价值的领域，朝着一个方向持续努力，才能在百年企业赛跑中动力十足。
2，厨电还有空间吗
实现聚焦性扩张，从做深到做大的前提，是选择的赛道前景足够广阔。那么，老板电器选择的厨房赛道广阔吗？
过去几年，曾在家电行业高速增长的厨电增长开始放缓，行业内企业也从原本20％的双位数增长进入中低速增长，厨电的未来似乎被担忧。但事实上，家电行业的增长从来不是一次性周期。
白电很早就有天花板的说法，后依靠家电下乡、城镇化，以及自身品类扩张，迎来一轮增长周期，这一轮周期过去后又开始海外增长。对于厨电来说，它刚刚经历的是第一波初级消费的普及性增长，相当于2008年前被认为“到顶”的白电，正在迎来第二轮增长周期。
增长动力来自新旧需求释放所带来的新增量。
第一，是存量换新需求。中国现有住宅有三亿多套，按照上世纪90年代开始燃气灶、油烟机开始普及开始，相当一部分需要换新。同时，相当一部分老房子需要推掉重新装修，也将诞生巨大的厨电需求。
根据老板电器提供的数据，从零售终端的销售情况来看，50%的消费来自换购。尤其是在疫情影响下，消费者居家时间延长，对于厨房更为重视，换新、换购需求更为迫切。
第二，是新品类所带来的增购需求。尽管中国厨电发展已有四十多年，但帮助消费者完成的是告别烧柴、烧煤进入烧电、烧气，减少油烟改变厨房环境，距离烧好菜、做好烹饪还有很大距离。可以说，中国厨电过去满足的只是消费者的初级烹饪需求，当下正在满足升级需求。
蒸烤炸一体机、洗碗机、冰箱、集成灶，这些厨电企业正在快速布局的新品类，满足的正是消费者的升级需求，从烹饪前、烹饪中、烹饪后全面改善用户体验。
而从新品类来看，中国3亿住宅中，99%没有洗碗机、没有蒸烤一体机，与西方国家75%-80%的普及率对比来看，还有很大增长空间。
第三，是家电下乡所带来的新需求。尽管2008年后白电、黑电借助家电下乡实现了新一波增长，但作为升级消费需求的厨电在下沉市场的渗透率仍然很低。十多年过去，随着城镇化推进，以及年轻人返乡潮的带动，叠加新品类消费的觉醒，诞生了大量的新生需求。
老板电器展现了对下沉市场的极大重视。去年1月，其第一次召开了县级的销售商全国大会，并计划开发适合乡镇市场的洗碗机、蒸烤一体机产品，其中，乡镇消费者对于洗碗机洗油率的重视，用盘子、碗和碟子复杂度都比城市级市场更高。
在家居五大空间，客厅、卧室、卫浴、阳台、厨房中，厨房空间的成长性和增速仍然最有前景。“厨电仍是家电市场最具想象空间的领域之一。家居空间中，厨房的场景容量远超其他生活场景，且在类目数量和质量上呈高速增长态势。”老板电器副总裁、董秘王刚充满信心。
他的确有底气。增长并不是常态，相反，周期性波动才是一个行业、一个企业的常态。一个在战略上有动力，在战术上有坚持的企业，才更有可能穿越周期，在新增长周期来临时分享更多红利。
3，打破增长边界
周期性波动的市场，其实内在逻辑很简单。在《市场的逻辑》中，经济学家张维迎将实现幸福的手段分为两种，一种是通过让别人不幸福而使自己幸福，他称之为“强盗的逻辑”；一种是通过让别人幸福使自己变得幸福，他称之为“市场的逻辑”。
对于企业来说，遵循市场逻辑“让别人幸福”的这个“别人”指的主要是消费者。一个企业能长盛不衰的原因是为用户创造更高价值，只有在选定并聚焦一个用户群体和市场后，才能持续创造价值，否则它将无法获取用户的深层次需求以及需求的变化，从而落败。
选定烹饪与厨房，老板电器为自己选定了一个市场“边界”，看似这个边界是有限的，但假如与无限的用户以及多变的用户需求相乘，这个“边界”所创造的价值就是持续的、无限的。帮助它从有限走向无限的，是老板电器深深扎根于中国的种种能力。
在叶丹芃看来，无论是增量市场还是存量市场，底层逻辑是不变的，即围绕用户去创造价值，但对能力的要求发生了变化。增量市场中，企业拼的是速度、效率和敏锐度，到了存量市场，消费者对产品和品牌有了一定认知，拼的是品牌、产品、服务。
创立至今43年，老板电器一直深耕厨电，是中国厨电行业历史最悠久、市场份额最高、规模最大的品牌之一。极强的战略定力，让老板成为厨电赛道上的“专家型品牌”，在用户心智中成为第一选择梯队，并且获得了极高的品牌溢价能力。
“老板是一个很成熟的品牌，市场知名度已经很高，很多顾客直接奔着品牌进店”，老板电器郑州的一个经销商在谈到为何能经营好时说道。
产品上，43年间老板电器积累了一定的技术基础，以及对用户的需求洞察，让它的产品更契合中国消费者。比如在洗碗机、冰箱上，它都做到了更薄、更省空间，内部结构和功能也结合中国消费者的需求做了改进。很多时候，决定市场的就是对产品的点滴改进。
服务上，无论是换购、增购还是重装，在厨电产品嵌入化的大背景下，都需要强大的厨房改造能力。而通过油烟机、洗碗机的销售，老板已建立起一支完善的厨改团队，配合超高的产品力、精细化的渠道力，它能够高效完美地实现产品销售与售后。
企业运营公式是生意增长=客户数×客单价×购买数量×复购率×转化率。增量市场起关键影响作用的是“客户数”，迅速进入市场就有“肉”吃；存量市场，起关键影响作用的是“客单价”、“复购率”、“购买数量”、“转化率”，这需要一些慢功夫、深功夫。
对于即将以多品类迎战厨电新增长周期的老板电器来说，40多年做慢功夫、深功夫积累下来的品牌、用户、渠道、服务优势最终汇集为高势能，一方面让它能迅速覆盖、穿透新旧市场，另一方面也能在品牌格局变动中获取更多份额，最终打开自身的增长边界。
4，结语
要成为百年企业，需要走几步？至少要走两步，第一步，选定市场和用户，聚焦；第二步，沿着焦点开始扩张。
这两步并不简单。在商业上，扩张很容易，克制却很难，更难的是克制地扩张。但在边界上越克制，才能“高筑墙”，企业竞争力越强，成为时间越长、品牌越值钱的“时间友好型品牌”，不被时间和周期打败。目前，老板电器迈出了第二步。