3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。
第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。
在3月27日的会议上，天虹股份助理总助理、灵智数科总经理徐灵娜进行了分享，从实操角度详细讲解了天虹的数字化转型之路。她认为，想要实现数字化转型，首先要正确认识和理解数字化，不是简单的线下业务在线化，而是通过交互与顾客产生连接，使其成为「真正留下来的流量，而不是流动的流量」。
以下为徐灵娜分享全文(经联商网编辑）：
天虹目前在全国7省34市开了超过100家百货门店，超过100家超市门店，已经走过了十年数字化转型之路。今天我来跟大家分享一下，这十年数字化转型之路到底经历了什么？
我们董事长经常会问：“徐灵娜，你告诉我，天虹的数字化到底为企业带来什么样的价值？”以前我会跟她说降本增效、提高顾客体验。老板就跟我说，你能不能把它量化？今天我就尝试把它进行量化。
第一个数据是天虹在过去30年期间只发展了线下600万的会员，但是在十年数字化转型过程当中发展了4700万数字化会员，这个速度比原来快了接近十倍。
第二个数据，以前我们无法触达离店的顾客，现在每年有3.4亿人次通过APP和小程序，在线上跟我们发生交互。
第三个数据，以前只有线上的销售，现在还有50亿来自线上的GMV，它是增量。我想讲的是这50亿的背后，第一，把这50亿剖开来看，里面有45%的销售覆盖的是原来天虹并没有开店的城市。天虹只在7省34市有店，剩下的250个城市没有开店。还有一点，以前天虹朝九晚十，现在晚上10点闭店后，到第二天早上9点开门之前，线上销售占到全线上销售的20%，所以我将它定义为增量。
最后一个数据，早些年，一个4000平的超市需要80多个人，当下扩张一个超市只需要40多个人。
很多同行跟我交流数字化的时候都会问我一个问题，我也做了数字化，为什么我做不到你的销售额呢？今天我想剖析每个指标给大家看看，天虹是如何做到的。
首先，如果你认为做APP、小程序、公众号，把线下的商品和服务搬到线上就是数字化。那么我想告诉大家这不是数字化，因为这只是实现了线下业务在线化，从线下等顾客变成了线上等顾客，没有解决流量的问题，也没有解决流量转化、粘性、活跃的问题。如果只是把线下业务在线化，那只是从战术层面重视了，但没从战略层面把数字化定义为转型的核心目标。
很多同行说，我打开你的APP和小程序看了一下，无非就是有一些超市到家、优惠券、停车、买单等功能，我照着搬，应该也能做到你这样吧？然后就找了服务商照搬。但为什么你能做到50亿，我连5000万都做不到？这是因为你看到的是天虹冰山上面的东西，而我们在冰山下面下了很多狠功夫。今天我就带领现场嘉宾们一起来看看，天虹在冰山下面做了哪些事情？我将从一个个指标出发为大家分析。
01
天虹的数字化探索
第一个指标，如何快速用不到10年时间积攒超过4700万数字化会员。天虹每天进店客流有100万，之前我们与这些顾客没有产生连接，实现数字化交互。今天，我们尝试用鱼塘的概念去解释这个事情，每个商场养了一个很好的鱼塘，如果当每条鱼游进来的时候，我们能给它换很好的活水，喂很好的饲料，提供很好的价值，那它就能够为我们带来持续的价值。
所以我们要做到珍惜眼前人。每一个实体商家手上最大的优势就是握着线下到店的顾客，在他进店的时候就与之产生连接，让他成为未来真正能够留下来的流量，而不是流动的流量。
那么4700万会员是如何实现的？其实每个顾客进店时有很多节点会跟商场、员工发生交互，但交互过程中有很多没被解决的痛点。今天我们将顾客购物流程节点全部打开，发现一个顾客在商场时有一两百个节点会发生触点，每个触点都有痛点。如果能解决这些痛点，就能把顾客从线下导到线上，而不需要通过下载APP、发放优惠券，强制性把顾客导上来，既花了营销费用，但顾客的感知还不好。
我们当时测算了一下，按照4700万的数字化会员来算，平均每个顾客的金额大概是2-3块钱。线上导流一个有效的ROI已经去到400-700块钱。如果在线下有现成的客流，用2-3块钱就能实现一个数字化会员转化的话，我们来看看天虹是怎么做的。
举个例子，以前顾客在商场购物之后，需要到服务台存包台报自己的车牌号码，进行缴费才可以出场。大多数购百商超同行会说，我做一个智慧停车，顾客扫码缴费就可以了，但这个事情也只解决了顾客不需要跑上跑下兑换停车票这一个痛点。所以我们提出了另一个解决方案，只要是金卡顾客，可以免停3小时，当天消费满200也可以免停车。这种操作方式打通了会员系统和顾客线下消费系统，很顺滑地完成了800万开车会员的精准线上转化，没有花任何的钱。
第二个，顾客在逛完超市之后，经常拎着好几大包东西，可能就没有办法再去逛百货试衣服了。我们想了一个解决方案，让顾客购物后扫码一键配送，只需填好地址，就可以继续去吃饭逛街，由我们将商品送到指定地址。该服务上线后，有20万顾客直接扫码享受。这个方案既解决了顾客的难题，又帮助我们发展导流会员。
第三个，以前线下购物需要退换货时，顾客要到店退换，往往商品价值还没有车费和耽误的时间价值大，所以顾客就不退了，但顾客并不是没有退换需求。我们的逻辑是顾客在线下购物之后，可以在线上小程序端一键申请退换货，会有快递上门取回商品，如果是金卡级别，拿到货品的同一时刻，退款自动退回账户。该功能上线后，也有30多万顾客快速享受。
我们发现，用强制性的方式很难让顾客到线上，但是用服务和体验就会变得很顺滑。当你站在顾客角度解决痛点时，其实顾客很容易接受。同时再把很多服务显性化，这样顾客就会非常愿意去注册。最终就能够用低成本实现引流，真正把顾客留下来。
接下来要考虑的是怎么活跃这些人，同时实现转化。那么我想揭示背后第二个数据，3.4亿的交互次数。
引流之后，如果不能按标签精细化分群、实现人货匹配，为顾客提供额外价值的话，也很难形成很好的转化。天虹的标签体系分成了六大类，目前有1000多个，每个顾客身上都会有20-50个标签。当个体被贴上标签之后，就可以精准为其提供服务和营销。
大家可能很好奇，这些标签是怎么来的？又是怎么贴上去的？第一类标签通过顾客的消费数据获得，比如顾客浏览、下单，哪些加入购物车，哪些形成购买，哪些加入收藏等等一系列消费数据。
还有一类是社交标签。天虹现在已经有1800万的私域，我们建了4万个社群，通过观察顾客的互动时间、特点形成标签打回系统，还有10%的标签内容由顾客自己填写。有了标签以后，除了在APP、小程序实现精准推送，我们还会为不同的私域社群打上标签，并为其提供符合标签的互动营销内容。
为了实现精准运营，我们会在总部开设一个总群，并设置三个管理员统控外部的供应商。实际上总部是一个中心化矩阵，需要产出标准内容及动作，设置任务，每个门店和区域只需要执行即可。
一开始，我们也走了弯路，让每个门店分发不同的内容，设计不同的权益。但内容在向下传达的过程当中容易变形。最后我们决定采取中心化的管理方式，把标准化放到了总部，在四万多个社群里面实现了半自动化，并在不同阶段精准分发不同内容，实现千群千面。
接下来我揭示一下，三个人如何管理4700万的数字化会员和4万个社群。通过将营销分成四步，以及AI的方式加持，我们让一个人成为一支队伍。
第一个，在营销计划层面。相信去年大家都有引进gpt，但实际上生成的文档往往不能直接使用，顶多只能参考。基于此我们做了两个动作，第一个我们把问题解构化。比如说某项活动的针对客群是谁，希望在什么媒体投放，预算是多少？解构化后，基本可以得到70分的答案。
然后我们又做了第二件事情，我们用一分钟让gpt生成方案，再花30分钟去改原来需要三个小时才能改完的方案，这样就可以从70分变到90分。除此之外，我们还会使用AI去制作商品头图、详情页、宣传品，并运用在宣发、社群运营等工作上。
我们用了一套AI加持会员系统方案实现了半自动化，并通过人机结合每天触达顾客。有了这样的加持之后，很大提升了我们的效率。
02
流量如何转化
那么如何实现转化呢？对于天虹来讲，顾客在哪儿，我们就在哪儿。但是每个渠道不一样，公域的核心就是要获客引流，我们过去一年在公域渠道卖出了10个亿的卡券，看上去我们好像只是卖了10个亿卡券，但顾客到店消费金额超过了20亿，这才是真正在公域里面的价值（获客、引流）。
我们以抖音为例。对天虹来讲，抖音就是三个打法。1、精准定位，重点是获得新客和引流到店，而不是获得多少电商GMV；2、中心化矩阵打法，在一两天试点完之后，让全国的门店同时开直播售卖卡券；3、以量换量，从私域撬动公域流量的转化。
第一是精准定位。一开始我们跟很多人很像，把线下商品搬到抖音上，找了一个门店做试点，大概花了2个小时做了一场直播，还找了一些KOL带货，投流了2万，最后销售额是1.2万，可见投入小于产出价值，肯定是不划算的。
结束后之后我们快速反省，我们是没有价格优势的平台方和渠道方，所以上线之后打不赢明星主播和网红主播，而且现在拼价格一不可盈利，二不可持续，所以我们快速调整。
既然我们有的是场的优势，那能不能在上面团卡券？通过本地生活的方式，把周边5-10公里的顾客引到店里面形成更大的消费额？我们迅速做了尝试，同样的门店，同样的2个小时，同样的主播，最后卖出去了60多万卡券金额，那场直播为门店带来298万的活跃销售额，实现了很好的到店引流效果。
除了转化卡券外，还实现了获客。因为抖音都是按照LBS定位的本地生活，很多本来在周围沉睡或者到其他购物中心消费的顾客，在今时今日因为精准的触达之后又引回到店了，我们发现对沉睡和流失顾客有接近30%多的唤醒，还有5%的拉新效果。
所以我们该做的就是搞清楚抖音定位，做好本地生活，把顾客引回到店。
第二是中心化矩阵打法。我们在一个门店试点成功之后，由总部实现系统对接，将订单会员及优惠券系统与抖音本地生活接通后，每个门店不需要做商品上架，也不需要履约订单，只需要打开自己的直播间卖货，直接引用总部配好的所有东西，能够实现一夜之间全部门店上线带货，为门店精准引流。同时，门店也很愿意这么做，因为可以在什么都不做的情况下就实现直播。所以中心化的逻辑就是在总部把打通后台系统，每个门店开号直播即可。
第三是以量换量。大家可能会问你有没有花投流的钱？花了多少钱？相信大家对抖+都不陌生，可能每做一场直播都花了不少钱去投流。我想跟大家汇报一个数据，去年全年我们做了10亿线上卡券，引流20亿，整个投流费用不超过10万块。那我们是怎么做到的？其实我们做的是以量换量的方式。
大家都知道，前期抖音希望把本地生活的流量导到线上，如果手上本身就握有很大私域流量的情况下，你是可以1：1获得公域等量流量的。也就是说，我在原来社群朋友圈里面宣传一下，“今天在抖音上有100减超市券，大家可以上去进行抢”，顾客就会到抖音上打开，这就实现了精准引流，此时抖音也会给我推送等量的基于精准定位的相关客群，实现了很好的转化。
所以做公域的时候需要提前考虑好每个公域定义的价值是什么。
最开始我们确实薅到了一波红利跟流量，但今年很多流量补贴开始缩减了，那我们要怎么做，才能持续实现很好的引流转化呢？请大家用私域到店的打法重新再做一遍公域引来的流量。每个公域引来的顾客是不是要核销券，是不是要享受服务，在一些核销环节、成为会员的环节，用私域方法连接在自己手上，然后通过不断解决痛点的方式打通公私域，才能够真正实现「公域能引流，私域能沉淀」的一套闭环打法。
03
善于借用工具
天虹在十年不到期间，从原来只有30个店发展到现在已经有100多个店，总人数没有上升，也没有裁员，我们是怎么做到的？就是靠简化前中后台人员的工作流程。
第一，人机合一。现在可能公司都会有驾驶舱的大屏，可以实时看到各个业务板块的情况。天虹这样的大屏没有放在公司总部，而是放在各个门店和岗位，在服务台、存包台、打包间、拣货区都有不同的屏实时展示指标和数据。第二个屏是手机屏，根据员工个人权限开通可以看到的移动化数据。天虹有一个概念叫做重后台轻前台。轻前台是什么意思？你打开手机，就能看见哪个商品断缺货了，在哪个台面去补货，拣货应该从哪个地方开始拣，然后走到哪里去。每一步我们都规划好了，你只需要拿着手机听指令办事情就可以了。这样操作后，前台就会变得特别轻，门店不需要有很多人去做前台的动作。
另外，超市在数据应用板块与AI结合，也可以让管理团队快速知道实时销售状况，改变经营策略。我们在手机移动端、电脑端各个板块嵌入了一个应用。每个同事想了解数据或整体销售状况，只需要点进去即可，可以大幅减少工作时间。
第二，听指令干活。疫情期间，很多员工困在家里，有些同行因为没有办法拣货配送，直接关掉了线上平台。但天虹没有这样做，我们每个人只要打开自己的手机，就可以到门店终端去拣货、打包。在疫情阶段，有家以前日常只有300单的超市到家，一天做到了一万单以上，销售额翻了十倍。
这种情况不仅帮助我们承接了顾客的服务，同时也实现了很好的人员转化。现在每到节假日和高峰期，我们就可以让员工拿着手机到门店捡货打包。
我透露一下，天虹一开始很难实现半小时达，因为每个门店是门店仓，要在卖场拣货，流程非常长。我们的客单价有200块，一般顾客都是买十件以上的东西，从拿到订单到拣完是非常慢的，以前要45分钟，再交到快递员手上，再加上快递，送到顾客家至少要两个小时。
今天我们把拣货全链路打开，在每一个节点环节实现数字化，用数字化方式去规划拣货顺序，同时标注一些温馨服务，比如顾客里面有冻肉，我们会告诉他，这个东西排在最后面去拣。所有的动线都是规划好的，从拣货到打包大幅度缩小环节。最终从45分钟缩减到平均8分钟。
我们从去年开始就在构建自己的AI供应链，这个板块已经上线了一些功能跟节点，也有一些尝试跟运用。第一次跑的时候也没比采购厉害太多，毕竟采购多年的沉淀也不是白费的。但是我们发现有些因素是采购没有考虑到的，总体跑完略好于采购，这是第一次结果。后来试第二次、第三次，一次比一次效果好，现在效果已经非常好了。比如中秋节，我不知道应该预定什么。我们会把全网数据扒出来，第一时间灌到系统里，同时把过往历史数据灌进去，整个流程包括订货量，是否需要及时补货等信息通过AI推送，这样做比纯靠人工提升不少效率。我相信通过大量喂数据，以及灌入不同节日的特殊因素后会越来越精准。以前可能还是靠人工干预，未来能够通过AI方式去做智能化的转变。
去年一年多，天虹在前中后台做了很多场景AI应用，大幅度实现了降本增效，帮助提升很多职能部门的工作效率，未来天虹员工会分成三种：自营员工、数字员工及共享员工，在不同环节用共享方式去实现。
数字员工助手的诞生是这样的，当时我们发现自动录音、自动生成PPT、自动预定会议是不同的SaaS产品，难以贯通。后来我们就打通所有系统和能力，做成了天虹内部办公数字助手，实现了数字员工之后，办公效率有很大的提升。
市面上有很多大模型，但这些大模型在真正落地时并没有那么好用，但是我们可以有零售小模型，把自己的知识喂进去，让AI自动帮我分析。在前中后台，AI都可以帮助实现降本增效。
天虹还有第三类员工“共享员工”。天虹在不到十年期间新开了70家门店，这个过程中存在财务流失，但我们也没有补员，这是因为我们做了一个财务共享中心，通过全链路梳理财务流程之后，发现很多东西可以在总部财务实现共享。
我们在总部还建立了设计师共享中心，把所有宣传品都进行模块化、标准化，同时将人员能力收集至平台并贴上标签。之后在每个门店做宣传的时候，为其推送最合适的设计师加上宣传品的匹配，之后所有门店就可以复用了。通过这种方式，一个门店只需要1-1.5个人就可以解决问题，出品也比以前优化了非常多。
此外，超市每到节假日高峰期人总是不够用，我们发现可以用灵工的方式，把日常不忙的员工变成共享员工，高峰期时在平台里面发单，其他同事也可以进来接单解决用工波峰波谷的问题。通过共享员工一年就帮天虹节省了1000多万，三年时间节省了6000多万。
在天虹做得非常成功之后，我们就想把它开放出来。因为疫情期间非常多酒店和餐饮都是关店的，他们的员工没有活干，但是我们的超市却爆单了，当时我们就在平台上面发单，非常多餐饮和酒店的伙伴在这上面找小时工，帮助我们支撑。通过这样的方式，不仅天虹自己获益，同时也把它打造成了零售行业的滴滴打工。
去年春节期间，我们的平台也帮肯德基跟麦当劳解决了小时工的问题。现在上面有6000多个商家，超过50万小时工，很好地解决了人力资源用工问题。
04
人力资源的合理利用
最后跟大家讲讲一些消失的岗位。
在过去这么多年的时间里面，有非常多天虹以前存在的岗位，现在却没有了，不是我们把他们优化了，那么这些人都去了哪里？
第一，超市收银员。以前我们一个店有17个收银员，现在一个店只有不到8个人，主要是为了解决老年人以及带现金等特殊场景而存在的，大部分顾客都已经通过手机和自助收银机买单，这是一个非常好的入口，既能帮助我们发展会员，又能解决波峰波谷的排队问题以及人工效率问题。通过这种方式，这几年超市收银员已少了1500人。
同时，我们是全国第一家推出专柜收银的商场。以前的百货都是统一收银的，一个门店大概三、四十个收银员，我们做了专柜收银之后，解决了跑单率高的问题，同时在柜台内就可以实现无纸化，很环保，顾客所有小票都存在小程序端，既可以发展会员，顾客又可以自助开发票、退换货。通过这样的方式，百货中大概有3000多名收银员流通到了其他岗位，包括到服务台岗以及支援开新店等。
在我们写字楼里，有非常多工位上只有电脑在24小时运作，但是没有人，用的就是机器人，因为有非常多重复性的，相对固化的工作流程，可以用机器人去跑。为什么这么做？机器人的好处在于，它没有朝九晚十，24小时都可以工作，而且很不容易出错，上线第一年我们就通过这样的方式节省了500万的人工效率。
第二，超市现在还是会在线上、线下比价，保证在合理范围以内，能够有竞争力，给到顾客最优的价格跟价值。以前我们是靠人工，线下采集，同时在线上打开网站记录，要求三名员工每个星期去做这件事。现在通过机器人，只要在友商平台打开APP跟小程序，就可以自动去爬商品的价格，形成报表，推送给相关的采购人员实现自动调价，而且可以实时进行。以前的价格调整具有滞后性，因为采集信息需要时间，一星期采一次，调价策略跟不上。现在我甚至可以一天调三次，早上跑一次，中午跑一次，晚上跑一次，价格也可以做到一天换三次。
第三，财务也是一样。以前每到节假日，财务总是在公司加班到最晚，他们最怕的就是30号跟1号这两天，因为要做很多供应商对账的工作。在天虹，以前需要12-15个人去做这件事，今天只要一个机器人就可以完成，只要把各个平台的账号给到机器人，它就可以自动生成全线路，并通过企微把结果直接邮件给每个人，而且会推送预警告诉大家要及时去处理，整个链路因此变得非常简单。
第四，拣货员。我们在东莞大朗的一个仓库，以前都是靠人拣货的。全国发的仓都是从这个仓出，现在做了全自动化，上了很多AI，从入仓的路线轨迹到自动贴标签，到货架区，最终出到哪个口，运到哪个门店，都是全自动的。现在这个仓里是没有人的，以前靠人工肯定没办法支撑全国配送的体量，采用了自动化的方式之后，效率提升到了原来的10倍，一天处理的货物达到了20万件。
前面讲了很多实操，背后都需要数字化的产品和系统能力去支撑。但是在天虹数字化转型的10年过程中，我们也做了非常多的流程再造。从公司的顶层战略规划到组织文化的匹配，到KPI制定，都是围绕数字化这一核心进行匹配的。
生产力跟生产关系要交叉并行，才有可能落地成功。相对于系统而言，这些软实力才是天虹数字化真正能落地的重要保障。
今天因为时间的关系，我也不再赘述，大家可以到天虹的实体门店里去体验一下，相信会有不一样的收获。