当前，我们正处在一个日新月异的时代，元宇宙、区块链、物联网等概念层出不穷，更处在一个前所未有的数字化、智能化的时代，信息技术的发展给企业的经营带来了很大的挑战与冲击，企业必须不断调整自己，顺时求变、提质提效、加快转型升级。
零售业态也是如此，从零售业的发展来看，随着环境的变迁以及顾客的群体、生活习惯、生活方式在不断变化，零售行业从原始雏形的聚集交换，发展到百货商场、再到不断细分的连锁店、不断升级的购物中心。
甚至到之后的电商突起，以及生鲜优选、预制菜、社区团购等方式不断加入，零售方式越来越丰富，直击用户痛点并且不断朝着用户所需所盼的方向发展。由此也可以看出，随着时代的进步与人们需求的变化，没有一个行业可以一成不变，零售业的商业模式也同样一直在创新、进化与完善。
一、天虹股份基本情况
天虹数科商业股份有限公司，成立于1984年，是一家老牌零售企业，也是广东最早的国货品牌之一。天虹股份为中外合资企业，两大控股股东分别是中国航空技术有限公司、香港五龙贸易公司，两者控股比例达到66.55%。
天虹从百货起家，第一家店开业于深圳，2010年天虹在深交所上市。天虹股份作为一家传统老牌连锁百货企业，目前已经成为华南地区最大的零售商之一，共有在全国八个省份拥有四百余家门店，2020年营业收入规模达到1.18亿元，净利润规模2.53亿元。商场、购物中心等实体店铺多集中于深圳和广东，这两个地区贡献了较多的销售额。
天虹股份百分之九十五以上的业务都是零售，并且分类明确。一类是联营或合营的的百货商场和购物中心，另一类是自营的超市以及加盟的便利店。
特别是天虹购物中心，为天虹股份重点发展的领域，其集吃喝购物一条龙全站服务、零售区域、儿童乐园为一体，并且为了提升线下场景体验，还创新性的设计了一些IP文化、差异化的主题街区，来提升吸引力。
天虹超市则是重点针对中高端客户，提供安全、高质量、丰富的货品，比如自有品牌的食品、源头直采的产品，以及数字化的商品，通过网上下单可提供“到家”服务。
便利店则是小而精，针对年轻消费者提供便利、温暖的服务。此外，还打造了一条聚焦零售主业的供应链金融以及生态系统，分别成立了为零售合作伙伴提供金融服务的小额贷款子公司，以及为企业数字化转型助力，提供SAAS服务的全资子公司。
二、天虹股份商业模式转型历程
1.准备阶段（2013年-2015年）
2013年-2015年，为天虹股份商业模式转型的探索与成长期。在这一阶段，随着智能手机的普及以及互联网支付业务的兴起，阿里等头部电商崛起，零售业面临前所未有的压力与挑战。
为了应对这些冲击，天虹股份顺应时代发展，准备采取新的战略，提出拥抱线上平台，借助全渠道打通线上业务，从商业模式角度提升价值链整体性能。为了实现这个目标，天虹股份与第三方联合开发了中台系统，合理配置资源，重新整合供应链。
2.商业转型阶段（2016年）
经过之前几年的铺垫，天虹股份于2016开始重构商业模式，主要表现为借助全球源头直采等手段深入优化供应链，布局多零售业态，致力于打造线上线下融合的，兼具便利、优质与购物体验感的零售服务平台。
并且以上线的红领巾官方APP为切入点与核心，构建移动电商平台，融合商品数字化、服务智能化、精确投送营销，完成了电商的整体布局，实现全渠道转型。
3.商业模式转型发展阶段（2017年至今）
在2016年的数字化商业模式转型之后，2017年继续深化商业模式转型，致力于打造数字化超市，转变为智慧零售服务平台。2018年继续推进三大战略，改造商品布局、营销、供应链等中后台业务，将各个环节整合打通，争取实现全链路智能化与数字化。
2020年，在新冠的冲击下各大企业都加速商业模式转型，天虹股份充分发挥前期积累的资源，立足于东南市场的发展，拓展线上平台与道家服务。
三、天虹股份商业模式转型
1.客户价值改变
传统的零售业态都是把货品陈列在货架上，等待顾客挑选，是一种被动式购物。天虹股份的商业模式转型重新进行了用户重构，在传统零售的基础上，从多个维度重新定位，提升吸引力增强用户粘性。
此外，客户定位发生了转变，也就是对“人”进行重构，借助大数据进行客户画像。以往的业态中，客户对于企业或者商家来说都是千人一面的，对于零售百货而言或许有少部分销售者凭借个人记忆对部分熟客有粗浅的了解，在数字化商业模式转型之下，可以做到“千人千面”。
截止2020年底，天虹有大约0.31亿的会员，数字化会员销售额占比接近四分之三，如此一来顾客的信息在平台上是可视化的，可以通过其购买行为以及标签匹配，比如天虹系统就有200余个标签供选择匹配，为客户建立“购物”档案。
并且这个档案线上线下都是打通的，可以精准迅速地识别账号信息，识别用户需求并串联起来，完成由单个信息到全局信息的质变，形成从模糊到精准的清晰画像。如此一来，通过大数据及智能化计算，实现了从商品销售到顾客服务的转变，可以通过提高顾客体验和精准供应来转变客户价值。
2.资源能力转变
天虹股份商业模式转型，主要是由传统零售百货销售，转变为零售平台服务商。对于零售行业来说，一种是传统的线下百货销售；一种是借助已有平台，比如京东、淘宝等头部电商平台，进行电商销售；一种是构建自有平台，线上线下融合。
天虹股份就是转向了第三种方式，完成了销售渠道的转变。天虹股份价值链将围绕以下两方面：一方面是企业自身借助数字化价值链，在地区与市场方面实现多店协同，还能通过自己的平台进行直播，用数字化工具助力门店智能停车、门店信息化管理等。
另一方面是通过自身积累向外输出，打破区域限制，将上述功能向品牌商、供应商开放，助力其盘活实体资源。
此外，从组织架构来看，在商业模式转型之后，天虹股份单独设置了自营、购物中心、便利店、超市这四个专业事业部，并且专门设立数字化经营中心，表明了天虹股份对于商场转型升级以及建设数字化平台的重视。
在2017年，数字化经营中心加强与各个事业部的联系并明确数字化改造需求，并在各个门店开展数字化转型培训与巡讲，通过具体标准的方法以及流程的优化，推动各个门店以及企业整体的数字化进程。
可见，天虹的商业模式转型又有了新的组织创新，使各个业务部门、每个门店都能在公司中后台的支持下单独开展实体零售的数字化运营活动。
四、商业模式转型下绩效评价的特点
1.关注客户价值改变财务绩效
客户价值要素转变背后代表的是企业对顾客需求的重视与挖掘模式的转变，以及提供产品方式的转变。企业提升客户服务、重视客户需求以及增加用户粘性，能够带动销量并进一步增加收入，也能够提高效率降低成本。
另一方面，通过商业模式转型调整企业与客户的关系，比如零售企业采取对客户细分设置主题商场、便利店等针对性的业态的方式，能帮助企业找到合适的市场，进而选择匹配的销售渠道，扩大销售规模。
总之，企业价值主张影响着企业价值的实现方式，在商业模式转型过程中，客户价值主张发生了改变，企业重新认识了客户价值，采取更加丰富多样的方式来衡量客户价值，从而影响企业的经营活动，并最终显示在绩效上。
2.转变资源能力转变财务绩效
资源能力涉及到企业的资产配置，企业的资源除了包括现金资产、固定资产，也包括技术、品牌等无形资产以及为了创造更多价值而建立的线上下线销售渠道。
商业模式中资源能力是一个重要要素，影响着商业模式转型，通过对关键资源能力的调整选择适合自身商业模式的发展路径，能够实现企业财务绩效的提升。
对于零售行业来说，通过数字化商业模式的转型，商业模式中的关键资源能力要素改变，从提供商品赚取差价的能力，拓展到了向下游输出数字化服务，与上游供应商在诸多领域展开信息共享。
例如百货柜台产品供应、客户信息互通、数字化研发以及渠道共享等，最大程度加强相互合作的深度，方便在外部资本获取上企业结合自身资产配置，选择合适的借款融资模式能够帮助企业降低经营风险。
结语
总的来说，商业模式转型是为了在市场中获得有效竞争优势，企业绩效的提升又可以表现在财务绩效、非财务绩效等方面。然而企业真实的业绩是否与战略规划的一致需要绩效评价来定性与定量的说明与判断。
本账号部分内容数据、图片来自互联网，版权归原作者所有，仅供学习参考之用，禁止用于商业用途，如无意中侵犯了哪个媒体、公司、企业或个人等的知识产权，请联系删除，本账号平台将不承担任何责任。