结语
过去十年居民人均收入水平的提高，这是有目共睹的，随着手头可供使用的钱日渐宽裕，人对生活质量的要求自然就会越来越高。
再加上互联网火热带起电商，老百姓购物的选择余地比较广泛，还是，从一定程度上讲，电子商务的产生，对实体店造成了严重的影响，甚至有些超市也艰难求生。
近几年在大环境的影响下，电商得到了蓬勃的发展，国内外各大连锁超市举步维艰，难以生存，更不用说这些中小型超市。在这种情况下，国内一些大型连锁企业开始尝试着向国外学习，通过与国外连锁超市合作来提升自己的竞争力。例如，在国外零售巨头当中，家乐福、沃尔玛这样的大型连锁超市也要进行持续的调整，玛莎百货也不例外、乐天玛特这样的品牌，更直接退出中国市场。
其实，全国还有不少老牌超市已经渐渐走下神坛，以联华超市为例，到2020年，联华超市的店铺总数已经下降160余家，亏损额为3.19亿。也有深圳土生土长超市品牌人人乐，当时也称“零售业巨头”,不只是和沃尔玛家乐福等外资大品牌竞争，老板也凭借这个品牌，成功地获得了首富地位，甚至还自信地说出:“不管是现在还是未来，这个品牌都不会被卖掉”。
可是，如今这昔日鼎鼎有名的人人乐，却因损失惨重，走到卖掉的边缘。有人说它是“被逼无奈”,也有人认为这是“被逼出来的”.有人甚至认为，人人乐的破产只是一种假象而已。实际上人人乐的股份被转让了，也就意味着，这个纵横零售业数年之久的民营超市，终于失败了，也有很多网友称其为“凉了”。其实，从某种意义上说，它的失败是因为在竞争激烈的今天，人人乐已经不可能再像以前那样依靠自身优势去取得市场和消费者认可。那么，到底什么战胜不可一世的人人乐？
到了1995年，外国零售巨头家乐福和沃尔玛相继开拓中国市场，而当时在深圳金属交易所工作的总经理何金明，也从中找到了答案，为什么在那个时候，中国还没有大型连锁超市？
经过市场调查，何金明还发现了其中的商机，当年，他辞掉了稳定而又待遇优厚的工作，开始了创业之路，致力开设家乐福等大型超市，在过去积累起来的人脉和关系帮助下，何金明迅速向各地借了100万。
于1996年，他创办深圳第一家人人乐超市，尽管这家超市的占地面积只有2000平方米，营业额仅为万元，但要能有一个较好地发展，何金明还在不远处家乐福超市，整整37天的观察，然后从家乐福营销模式中找到了属于人人乐的新路。
他发现家乐福每天促销方式都会有变化，如果是这样的话，何金明决定将人人乐促销方式设定为一天2、3场，这么经常地做促销，自然使人人乐引起众多消费者关注，实践证明，何金明如此决策，也确实取得了一定效果，采用灵活多样的促销方式，人人乐深圳业务日益红火，营业额由原来的不足2万人直接上升到60多万人，而其近邻那家家乐福的销售额也直接锐减了一半左右。
尽管说是短时赢家乐福的，但人人乐还要面对的又是国外超市的巨头，即沃尔玛。1996年的时候沃尔玛就宣布,11个月之后将开设大卖场，总占地面积2.1万平方米，而离人人乐一家店只有150米处，那时沃尔玛还说，浙江是全亚洲规模最大、最现代化的商店。
当时，许多同行都在劝说何金明别再与沃尔玛等巨头较劲，何金明并不退缩。因为他坚信自己有能力去做，而且他认为，在未来，只要能做到这一点，谁也别想把他打倒。沃尔玛刚刚营业的第一周，何金明便很快打起价格战来，推出了购物节并在每一天都采取了不同促销方式，后双方决斗，人人乐一下子又弄出一个关店装修计划，这使沃尔玛因此损失整整五六百万。
斗不过沃尔玛后，人人乐门店数量增长很快，至2010年，人人乐营收进营超过百亿元，销售规模和门店数量均位居国内第一。只不过这段光辉不会持久，时间不长，人人乐已经开始走下坡路了。
由于人人乐在很长一段时间里都是靠打价格战取胜，因此年度毛利率偏低，2012年的时候，人人乐出现了第一次亏损的局面，而在接下来的5年中，人人乐损失更高达17亿元，差不多败光了一切，继而导致退市危机的出现，尽管它的管理人员在人人乐经营过程中也做了很多调整，但是还是没有挽回人人乐以失败告终的命运。
在此基础上，因股权激励承诺未得到履行，出现了大量高管的离职，商品管理的欠缺，使人人乐渐渐退出了市场与观众的视线。
结论
发生在人人乐中的这些事，给人以充分的告诫—不能一味地靠打价格战就能在短时间内取得胜利，毕竟，在这竞争激烈的浪潮中，唯有找出新的出路才有获胜的可能。