来源 :世联行2026-04-07
作为新房营销代理和非住宅资产管理的轻资产服务商，世联行在2025年感受到的市场环境虽然与2024年的下行市场总体一致，但在低迷的市场中，却呈现了不同于2024年的一些特征：
1. 市场买家的决策路径已显著线上化。无论是95后的互联网原住民，还是70后的“老登”，在“视频”大潮的冲击下，消费者在房源信息获取与前期调研阶段，超过80%依赖线上渠道。
2.“买家客户密度”在直线下降，使得卖家获客难度和获客成本大幅增加，单纯依靠渠道很难解决单盘营销问题，能够跨区域、前置化获客的线上化营销已经成为决定单盘成败的必选项，这是营销范式转变的底层逻辑。
3. 由于写字楼和产业园近三年的大量建成交付，加上商办客户的密度同步下降，造成空置率的不断上升，这对以租金为底层现金流的REITs产品提出了更高的资产运营要求，所以仅仅靠降租并不能解决写字楼和园区的招商问题。要解决这个问题，必须要在产业策划、产品调改、招商、稳商运营、服务配套、物业服务等多方面协同发力，才能有效解决入住企业的刚性成本和多样化的生态要求。
4. 市场严重的分化，这个分化还不只是城市能级的分化，更体现在：
——新房子与旧房子的分化；
——好房子与一般新房子的分化；
——热销好房子与滞销好房子的分化。
所有以上特征，预示着营销的一场革命式的、“向死而生”的“范式转换”的来临。
2
世联行2025年与其他同行一样，经历着这场“向死而生”的转变：
1. 首先是“缩表瘦身”。
认真检讨上市16年以来扩张期累积的“资产”，无论是“应收”、“业务”还是“人力”，如果不是面向未来能产生价值的，就会成为“拖累”，就会拖慢前行的速度和步调；
2. 转换团队机制。
所谓“旧地图找不到新大陆”，其实对于服务型公司而言，即使看到未来线上数字化AI的方向，团队机制不变，依然是在旧地图上纸上谈兵。而团队的活力，必须在新机制下才能实打实地焕发。
3. 持续迭代的业务转型。
转型不只是未来的生死问题，也是在市场下行期当期的生死问题。既不能不转，也不能鲁莽，世联行采用的是“小步快跑、不断迭代”的方式：即不断在市场中验证、不断学习、不断复盘总结。
在新房营销方面，世联行开创了全链路数字营销新范式，以互联网的方式重构了交易闭环，为新房营销创出一条新路，我们开发的代播业务，则解决了困扰中小开发商的线上获客的难题。
在资管方面，世联行的招运管一体化产品抓住了产办园区招商难、稳商难、协同更难的痛点，以一体化的协同服务破解了产办园区业主的难题，部分项目收入逆势增长。此外，世联资管在数据中心物业服务上的布局也得到了回报，不仅托管面积增长，而且成功进入字节跳动等科技企业的供应商体系。
至今天，我们可以说，世联行找到了适合自身面向未来的发展之路。
3
正可谓“行到水穷处，坐看云起时”，行至2026年，在客户、市场、技术和行业剧变的今天，无论是整个行业，还是世联行，都到了这样的时刻，不仅要扬弃一切不合时宜的结构、业务和做法，还要利用自身的特点和资源为客户创造价值。当新媒体叠加AI的时代到来，当“数字资产”可以百倍地放大专业能力的时候，正是我们从业者转换服务范式的大好机会。
为此，世联行会持续努力！
感谢各位投资者对世联行的信任！