一、一纸任命，把市场的注意力拉了回来
1月12日，总资产超2100亿元的资本集团越秀资本发布公告，聘任林颖女士为公司副总经理、财务总监，同时潘永兴先生不再代行公司财务负责人职责。
对熟悉上市公司治理节奏的人来说，这种节点上的人事调整，往往意味着公司内部管理重心正在发生微妙变化。
尤其是在资产规模、业务布局都已经相对成熟的金融控股平台上，财务负责人的角色，早就不只是记账、报表和合规，而是逐步向经营判断、风险识别和资源配置的方向靠拢。
越秀资本选择在这个阶段明确财务总监人选，其实是释放了一个信号：公司希望用更清晰、更专业的财务治理结构，来支撑下一阶段的发展。
二、为什么是现在换人？
理解这次任命，离不开对越秀资本本身的判断。
截至2025年6月底，越秀资本总资产2122.43亿元，归母净资产319.00亿元；2025年上半年实现营业收入55.37亿元，归母净利润15.58亿元。
从体量和盈利能力来看，它已经是典型的区域金融平台型上市公司，而不是高速扩张期的单一业务主体。
业务层面，越秀资本并未止步于传统金融板块，而是通过产业基金持续向外延伸，尤其是在商业航天等方向上，已形成“基金+产业+区域资源”的产业链条。
这类业务结构的一个共同特点是：资产端复杂、资金路径长、项目周期不均衡，对财务统筹能力的要求极高。
在这样的背景下，由近半年的代行财务负责人转变为正式聘任财务总监，并由集团内部长期从事审计、风控与管理工作的高管接任，本质上是在强化财务中枢的稳定性与可控性，亦是一次治理结构上的补强。
三、新任财务总监上任，要先干点什么？
回到财务总监这个角色本身。
无论是在越秀资本，还是在任何一家体量不小、业务多元的企业，新任财务总监上任后的前几个月，都决定着后续几年工作的底色。
从笔者接触到的大部分财务总监经历来看，这份工作有一个非常清晰的逻辑顺序：先活下来，再看效率，最后谈优化。
第一优先级，一定是现金和债务。
建立现金预测体系、每日与银行对账、逐一梳理应付账款和债务安排，这些工作看似琐碎，但它们共同指向一个目标：
确保管理层对企业真实现金状况有“当天级别”的掌控力。只要这一层不稳，后面的战略、投资、扩张讨论，都是假大空。
第二个关键点，是合同和风险。
亲自审阅当期合同，识别可能侵蚀利润率或带来或有负债的条款，同时结合外部审计管理建议书和内部审计报告，快速定位运作薄弱环节。
这一步，决定了财务总监能否在最短时间内识别历史遗留问题。
第三，是内部控制与风险框架。
从内部审计、内控状况、保险安排，到各部门工作效率的初步评估，新任财务总监需要做的不是立刻大改，而是建立一套可以持续追踪的风险管理模式。
这些工作有一个共同特征：不追求立竿见影的成绩，但必须在上任初期完成。
这也是很多财务总监容易低估、却最容易留下隐患的阶段。
结语、对希望进步的财务总监来说……
把视角拉回到更广泛的财务总监群体，这次越秀资本的案例，其实非常具有代表性。
一方面，它展示了成熟上市公司更喜欢什么样的财务负责人背景：长期审计经验、对集团内部运作熟悉、对风险与合规有系统认知，而不是单一业务线的财务。
另一方面，也清楚地告诉我们：
真正决定财务总监价值的，不是头衔，而是上任后前几个月的实操能力——是否能迅速读懂公司、稳住现金、识别风险，并建立一套可持续的管理节奏。
这也是我们在《拟上市财务总监实务操作研修班》中反复强调的核心能力：围绕真实履职场景，拆解财务总监在关键节点上的实际操作。
如果你正处在上市准备期，或即将进入更复杂的平台型企业，这些能力，一定会用得上。